ریسک پذیری
۳
۷۶۲/۰
گرایش به نوآوری
۳
۸۴۱/۰
گرایش فعالانه(ابنکار عمل)
۳
۷۵۳/۰
سرمایه ارتباطی
۳
۸۴۳/۰
قابلیت هماهنگی
۳
۷۶۳/۰
استراتژی بازاریابی
۳
۸۱۲/۰
هویت برند
۳
۷۳۸/۰
کل
۲۱
۷۹۳/۰
۳-۹ روش تجزیه و تحلیل داده ها:
در این پژوهش برای ارائه ی آمار توصیفی و همچنین آزمون نرمال بودن داده ها و آزمون همبستگی از نرم افزار SPSS و برای آزمون فرضیات و روایی سازه و تعیین بار عاملی سؤالات پرسشنامه از نرم افزار معادلات ساختاری آموس استفاده شده است.
نرم افزار آموس یک محصول نرم افزاری است که به منظور برآورد و آزمون مدلهای معادلات ساختاری طراحی شده است. این نرم افزار با بهره گرفتن از همبستگی و کوواریانس بین متغیرهای اندازه گیری شده، می‌تواند مقادیر بارهای عاملی، واریانسها و خطاهای متغیرهای مکنون را برآورد یا استنباط کند، و از آن میتوان برای اجرای تحلیل عاملی اکتشافی، تحلیل عاملی مرتبه دوم، تحلیل عاملی تاییدی و همچنین تحلیل مسیر(مدل یابی علّی با متغیرهای مکنون) استفاده کرد. هر گاه در یک تحقیق تعداد نسبتا زیادی متغیر وجود داشته باشد، یافتن رابطهها و یا به عبارت دیگر همبستگی بین این متغیرها به روشهای معمولی بسیار مشگل و گاه ناممکن می‌باشد.
روش تحلیل عاملی برای رفع این مشکل بوجود آمده است و بر مبنای آن متغیرها به گونه ای دستهبندی می‌شوند که در نهایت به دو یا چند عامل که همان مجموعه متغیرها هستند محدود می‌گردند، به عبارت دیگر متغیرهای مورد استفاده در تحقیق بر اساس صفات مشترکشان به دو یا چند دسته محدود شده و این دستهها را عامل مینامیم. پس از آن روابط بین عامل ها بدست آمده و در هر عامل نیز روابط بین متغیرهای آن محاسبه شده و در نهایت هدف اصلی تحقیق که روابط بین متغیرهای تحقیق است محاسبه می‌شوند. بنابراین هر عامل را میتوان متغیری ساختگی یا فرضی در نظر گرفت که از ترکیب چند متغیر که از وجوهی به هم شباهت دارند، ساخته شده است. از طرف دیگر روش تحلیل عاملی به عنوان ابزاری برای کشف میزان ممکن کاهش داده ها به کار می‌رود(تحلیل عاملی اکتشافی) و یا تایید فرضهایی که در مورد رابطه بین عاملها وجود دارد(تحلیل عاملی تاییدی).
۳-۹-۱ آزمونهای برازندگی مدل کلی
در طی دهه گذشته برای مدلهای معادلات ساختاری شاخص های برازندگی متعددی ارائه شده است. با آنکه انواع گوناگون این شاخص ها پیوسته در حال توسعه و تکامل هستند ولی شاخص بهینهای که توافق همگانی برآن باشد وجود ندارد. این شاخص ها به شیوه های مختلفی طبقه شده اند که یکی از عمدهترین این طبقه بندیها متعلق به مارش و همکاران (۱۹۶۷) است. آن ها شاخص های برازندگی را به سه گروه مطلق، نسبی و تعدیل یافته تقسیم می کنند.
۳-۹-۲ شاخص های مطلق
شاخص های مطلق این پرسش را مطرح میسازد که آیا واریانس خطا که پس از برازش مدل باقی میماند مقدار قابل توجهای است یا خیر؟
این روش به داده های ورودی بر پایه اطلاعات توصیفی، قضاوت مهندسی و تجربه به عنوان اساس آنالیز احتمال و پیامد ازکارافتادگی احتیاج دارد. ورودی ها اغلب به جای مقادیر مجزا و جداگانه، بصورت محدوده ای از داده ها می باشند. نتایج نوعا بصورت عبارات کیفی مانند زیاد، متوسط و کم خواهند بود، ولیکن مقادیر عددی نیز ممکن است به هر کدام از این رده بندی ها نسبت داده شود. مزیت این نوع از آنالیز در امکان تکمیل ارزیابی ریسک تحت شرایط نبود داده های کمی می باشد. دقت نتایج حاصل از آنالیز کیفی، بستگی به سابقه تجربی و مهارت شخصی آنالیز کننده دارد.[۶]
مبانی آنالیز ریسک به روش کیفی همانند روش نیمه کمی است، ولی در این روش به جزئیات کمتری جهت آنالیز ریسک نیاز می باشد و فرایند آنالیز ریسک می تواند در مدت زمان بسیارکوتاه تری نسبت به روش کمی انجام گیرد. با اینکه دقت نتایج به دست آمده در این روش کمتر از دقت نتایج روش کمی انجام گیرد. با اینکه دقت نتایج به دست آمده در این روش کمتر از دقت نتایج روش کمی است، ولیکن از آن می توان برای اولویت بندی برنامه بازرسی استفاده کرد.
آنالیز کیفی بر اساس استاندارد API 581 می تواند در هر یک از سطوح زیر انجام شود:
الف-یک واحد عملیاتی : مثلاً کل یک پالایشگاه
ب- یک منطقه اصلی و یا قسمت عملکردی از واحد عملیاتی : مثلاً واحد تقطیر در خلا یک پالایشگاه
پ-یک سیستم ( قسمت اصلی دستگاه و تجهیزات جانبی آن) : مثلاً یک کوره اتمسفری شامل مبدل پیش گرم کننده و پمپ های تغذیه
واژه ‹‹ واحد ›› ممکن است در هر کدام از سطوح فوق به کار رود. روش کمی به میزان زیادی تحت تاثیر مقدار تجهیزاتی است که در واحد مورد نظر قرار گرفته اند. بایستی توجه داشت که در بررسی های مقایسه ای باید تعداد تجهیزات واحدهایی که با هم مقایسه می شوند برابر باشد. آنالیز کیفی می تواند بر اساس ‹‹ دستورالعمل ›› ارائه شده در پیوست A استاندارد API 581 انجام گیرد که در آن یک سری از جداول به کاربر کمک کرده تا ریسک را محاسبه نماید . این جداول بدین منظور طراحی شده اند که یک پالایشگاه معمولی بتواند در مدت کوتاهی مورد ارزیابی قرار گیرد .
آنالیز کیفی RBI شامل سه مرحله اصلی است :
الف- ارزیابی اولیه واحدهای موجود در یک سایت به منظور انتخاب سطح آنالیز مورد نیاز و تعیین فواید آنالیز دقیق تر ( مانند آنالیز کمی و یا تکنین های دیگر ) ;
ب- درجه بندی میزان ریسک واحدها و تعیین موقعیت آنها بر روی ماتریس ریسک ;
پ- تعیین نواحی بحرانی تر که ممکن است نیازمند توجه بیشتری در برنامه بازرسی باشند .
در آنالیز کیفی ابتدا فاکتوری که نشان دهنده احتمال وقوع از کارافتادگی است مشخص شده ، سپس فاکتوری برای پیامدهای وقوع از کارافتادگی مشخص می شود; آنگاه با ترکیب دو فاکتور فوق موقعیت واحد مورد نظر در ماتریس ریسک تعیین شده و ریسک واحد رتبه بندی می شود. قبل از انجام مراحل جزئی تر آنالیز کیفی RBI ، کاربر می تواند یک ارزیابی اولیه ساده انجام دهد تا ریسک نسبی بین واحدها را تعیین کند .
۳-۱-۱-۱رتبه بندی واحدها بر اساس ریسک بالقوه:
نتیجه آنالیز کیفی ریسک ، ارائه یک درجه بندی ریسک برا ی واحد عملیاتی با دسته بندی دو مؤلفه ریسک ( احتمال وقوع از کارافتادگی و عواقب آن ) می باشد. مواد شیمیایی موجود و مرز فیزیکی منطقه مورد مطالعه بایستی قبل از انجام آنالیز کیفی تعیین گردند. در ادامه یک شرح کلی از فاکتورهایی که بایستی در طول انجام آنالیز کیفی تعیین شوند ، آمده است. [۷]
۳-۱-۱-۲ احتمال وقوع از کارافتادگی:
بخشA از ‹‹دستورالعمل›› آنالیز کیفی ریسک در مورد تعیین دسته احتمال وقوع از کارافتادگی بوده که شامل شش فاکتور اثرگذار بر احتمال وقوع یک نشتی بزرگ می باشد. هر یک از این شش فاکتور وزن دهی شده ، و از ترکیب آنها فاکتور احتمال وقوع از کارفتادگی به دست می آید. این فاکتور بر روی محور عمودی ماتریس ریسک رسم می شود.[۸] شش فاکتوری که بر احتمال وقوع از کارافتادگی موثرند عبارتند از :
۱-تعداد تجهیزات یا فاکتور تجهیزات[۱۸]
۲-مکانیزم های تخریب یا فاکتور تخریب[۱۹]
۳-مناسب بودن بازرسی یا فاکتور بازرسی[۲۰]
۴-شرایط فعلی دستگاه یا فاکتور شرایط[۲۱]
۵-طبیعت فرایند یا فاکتور فرایند[۲۲]
۶-طراحی دستگاه یا فاکتور طراحی مکانیکی[۲۳]
مجموع این شش مولفه فاکتور کلی، احتمال وقوع از کارافتادگی را تعیین می کند، سپس دسته احتمال از کارافتادگی بر اساس فاکتور احتمال از کارافتادگی به دست می آید .
فاکتور تجهیزات (EF) : این فاکتور وابسته به تعداد اجزایی است که در واحد مورد ارزیابی قرار دارند و احتمال از کارافتادگی آنها وجود دارد . فاکتور تجهیزات دارای ماکزیمم ۱۵ نمره است .
فاکتور تخریب (DF) : این فاکتور میزانی از ریسک است که مربوط به یک مکانیزم تخریب شناخته شده در واحد می باشد. این مکانیزم تخریب شناخته شده در واحد می باشد. این مکانیزم ها شامل خوردگی عمومی ، ترک ناشی از سوختگی ، قرار گرفتن در معرض دمای پایین و اضمحلال ناشی از دمای بالامی باشد ، این فاکتور می تواند ماکزیمم ۲۰ نمره از کل نمره ارزیابی را داشته باشد .
فاکتور بازرسی (IF) : این فاکتور نشان دهنده میزان کارایی برنامه بازرسی فعلی بوده و توانایی آن در تشخیص مکانیزم های تخریب فعال و یا پیش بینی شده در واحد می باشد . برای تعیین این فاکتور بایستی نوع تکنیک های بازرسی مورد استفاده ، میزان درصد پوشش دهی هر تکنیک و مدیریت بازرسی را مدنظر قرار داد. از آنجایی که کیفیت یک برنامه بازرسی احتمال وقوع از کارافتادگی را کاهش می دهد ، این فاکتور با مقادیر منفی وزن دهی می شود . ماکزیمم مقدار برای فاکتور بازرسی ۱۵نمره می باشد
فاکتور شرایط (CCF) : این فاکتور شرایط فیزیکی دستگاه را از دیدگاه نت ( نگهداری و تعمیر ) مد نظر قرار می دهد. یک ارزیابی ساده می تواند با بررسی وضعیت ظاهری دستگاه انجام گیرد. این فاکتور می تواند ماکزیمم ۱۵ نمره داشته باشد .
فاکتور فرایند (PF) : این فاکتور نشان دهنده پتانسیل ایجاد شرایط غیرنرمال و یا بحرانی است که می تواند آغاز گر دنباله ای از حوادث که درانتها منجر به خروج محتویات داخل دستگاه تحت فشار گردد، باشد. این فاکتور تابعی از تعداد توقف های عملیات و یا وقفه های ایجاد شده در فرایند ( چه برنامه ریزی شده و چه برنامه ریزی نشده ) ، پایداری فرایند، و پتانسیل از کارافتادگی تجهیزات حفاظتی به واسطه گرفتگی ( مسدود شدن ) و یا دیگر عوامل می باشد .این فاکتور می تواند ماکزیمم ۱۵ نمره داشته باشد
فاکتور طراحی مکانیکی ( MDF) : این فاکتور نشان دهنده ضریب اطمینان در نظر گرفته شده در هنگام طراحی واحد، مطابقت با استانداردهای فعلی ، منحصر به فردبودن واحد، میزان پیچیدگی آن و خلاقیت به کار گرفته شده در طراحی می باشد .فاکتور طراحی مکانیکی نیز می تواند ماکزیمم ۱۵ نمره داشته باشد.
۳-۱-۱-۳ پیامدهای وقوع از کارافتادگی:
دو خطر بالقوه در پالایشگاه و واحدهای پتروشیمی وجود دارد : (الف) آتش و انفجار (ب) سمیت. در آنالیزهای RBI ، به منظور تعیین پیامدهای ناشی از سمیت ، فقط تاثیرات حاد و شدید درنظر گرفته می شود.[۹]
در آنالیز پیامدهای ناشی از وقوع ازکارافتادگی ، دو فاکتور به صورت جداگانه محاسبه می شوند: فاکتور پیامدهای ناشی از تخریب و فاکتور پیامدهای ناشی از سمیت . این فاکتورها وابسته به نوع ماده شیمیایی موجود در داخل تجهیزات می باشند. از آنجایی که بیشتر مواد شیمیایی دارای یک ریسک غالب هستند ( یا آتش گیری و انفجار و یا سمیت ) ، بنابراین اگر ریسک غالب ریسک غالب ماده شیمیایی مورد نظر شناخته شده باشد ، کافی است به جای دو فاکتور فوق فقط فاکتور مربوط به آن ریسک را محاسبه کنیم . در آنالیز کیفی ریسک ، فاکتوری که دسته بالاتری از پیامدهای وقوع کارافتادگی را ارائه دهد ، به عنوان فاکتور نهایی پیامدهای وقوع از کارافتادگی در نظر گرفته می شود . باید توجه داشت که اگر ماده ای خواص آتش گیری نداشته باشد می توان بخش B از ‹‹دستورالعمل ›› کیفی ( پیوست A استاندارد API 581 ) را حذف نمود. همچنین اگر خطر سمیت وجود نداشته باشد می تواند بخش C را حذف کرد.] ۱ [
اگر چندین ماده شیمیایی بادرصدهای نسبتاً زیاد در ناحیه مورد ارزیابی قرار داشته باشند ، کاربر بایستی برای هر ماده شیمیایی فاکتورهای فوق را جداگانه حساب کند. یک روش ساده این است که فقط موادی که سمی هستند به اضافه موادی که ۹۰ تا ۹۵ درصد جرمی مواد شیمیایی موجود را تشکیل می دهند، در نظر گرفته شوند .
دسته پیامدهای ناشی از تخریب : برای تعیین این دسته بایستی بخش B از workbook آنالیز کیفی ریسک را به کار برد. برای تعیین این فاکتور از هفت زیر فاکتور زیر استفاده می شود :
الف- تمایل ذاتی به اشتعال یا فاکتور ماده شیمیایی[۲۴]
ب- مقدار ماده ای که می تواند از دستگاه خارج شود یا فاکتور کمیت[۲۵]
پ- توانایی تبدیل به حالت گاز یا بخار یا فاکتور حالت[۲۶]
ت-احتمال خود اشتغالی یا فاکتور خوداشتغالی[۲۷]
ث-تاثیرات عملیات در فشار بالا یا فاکتور فشار[۲۸]
ج-سیستم ایمنی یا فاکتور اعتبار[۲۹]
چ-درجه در معرض تخریب قرار گرفتن یا فاکتور پتانسیل تخریب[۳۰]
فاکتور ماده شیمیایی CF)): تمایل ذاتی مواد شیمیایی برای اشتعال ، بااستفاده از ترکیبی از فاکتور نقطه اشتعال ماده و فاکتور واکنش دهی آن تعین می گردد. فاکتور نقطه اشتعال با توجه به کلاس بندی ماده بر اساس استاندارد (NFPA) بوده و فاکتور واکنش دهی تابعی از میزان توانایی ماده برای انفجار هنگامی که در معرض یک منبع اشتعال قرار می گیرد ، می باشد .
مبانی نظری و پیشینه تحقیق
۲-۱- مقدمه
امروزه یکی از مسائل، مهم و اساسی سازمان‌ها در محیط رقابتی و نامطمئن، عامل مدیریت آن‌هاست. با توجه به این که در دنیای کنونی در پشت هر ماشین بزرگ اقتصادی نام یک مدیر به چشم می‌خورد، بدون شک اعمال مدیریت اثربخش و کارآ ضامن موفقیت سازمان در رسیدن به اهداف و راهبردهای خود است (فردی‌آذر، ۱۳۸۰). در این میان نیاز به مدیریت ویژه در دانشگاه‌ها و مراکز علمی به دلیل نقش بسیار مهم این مراکز به لحاظ تعلیم و تربیت نیروی انسانی متخصص، اهمیت بسیاری دارد (فتاح، ۱۳۷۸).
موفقیت یا عدم موفقیت هر سازمان را مدیریت هوشمندانه و سازماندهی برتر امور آن تعیین می‌کند. فلسفه وجودی مدیریت در تربیت بدنی و ورزش بیانگر این حقیقت است که مقوله تربیت بدنی و ورزش به عنوان یک تشکیلات گسترده و در عین حال پیچیده، نیاز به مدیران ماهر و کارآمد در سطوح مختلف دارد (کوزه‌چیان، ۱۳۷۹).
مدیران ورزشی در عرصه سازمان‌های ورزشی دارای جایگاه والا و پراهمیتی می باشند و نقش آنان چنان مهم است که از آن ها به عنوان محور اصلی و سکاندار سازمان‌های ورزشی نام برده می‌شود. مدیران با اتکا به دانش، تجربیات و اطلاعات خویش نقش اصلی را در جهت رساندن ورزشکاران به سکوهای افتخار ایفا می‌کنند. درست به همان اندازه که برنامه‌های تربیت ورزشکاران مهم است، برنامه تربیت مدیران نیز باید مهم باشد. اهمیت نقش مدیران در تربیت و موفقیت ورزشکاران، لزوم شناخت وضعیت و توانایی‌های آنان و متعاقبا توسعه آن ها را ضروری میسازد. توسعه توانایی‌های مدیران بدون بهره‌گیری از یک سیستم نظارت و ارزیابی عملکرد امکان‌پذیر نیست. بازخورد ۳۶۰ درجه یکی از سیستم‌های ارزیابی جدید است که با مزایای بیشتر نسبت به سایر روشهای ارزیابی، می‌تواند این امکان را فراهم کند.
از آن جایی که ارزیابی هر کاری بدون شناخت از تمام جوانب آن، از اثربخشی آن می‌کاهد؛ ابتدا باید با مدیر، مدیریت، مفاهیم و ابعاد آن آشنا شد تا بتوان بهتر آن را مورد ارزیابی قرار داد. بنابراین در این فصل ابتدا به مفاهیم مدیریت، فلسفه مدیریت، نقش مدیر، مهارت‌های مدیر، شیوه‌های رفتاری مدیر، ویژگی‌های مدیر موفق و معیارهای ارزیابی او پرداخته شده است. در ادامه با اشاره به ضرورت ارزیابی مدیران، مبانی نظری ارزیابی عملکرد کورد بررسی قرار گرفته و با مقایسه سیستم‌های ارزیابی سنتی و جدید، روش ارزیابی بازخورد ۳۶۰ درجه به عنوان یک روش جدید شرح داده شده است. در این راستا از پژوهش‌های مختلفی در این زمینه استقاده گردید. اگرچه پژوهش مورد استفاده با سازمان‌بندی‌های متفاوتی به موضوع پرداخته‌اند، اما تلاش شده است تا حد ممکن اطلاعات در چند بخش مشخص و متجانس ارائه گردد.
۲-۲- مدیر کیست؟ مدیریت چیست؟
مدیر عبارت از کسی است که دارای ابواب جمعی و فهرست زیر مجموعه بوده و علاوه بر خود مسئول کار دیگران نیز می‌باشد. بنابراین مدیر تنها به وزیر وزارتخانه یا مدیر عامل یک سازمان گسترده و رئیس یک اداره اتلاق نمی‌شود بلکه مسئول یک شرکت یا اداره کوچک، سرپرست یک کارگاه و مسئول یک بخش و یا یک قسمت و گروه نیز خود مدیر بشمار می رود و وظیفه مدیریت را بردوش می‌کشد. مدیریت چیست؟ از مدیریت تعریف‌های گوناگونی ارائه شده از جمله: ۱- هنر همانگ ساختن یک مجموعه و هدایت آن بسوی مقصد مطلوب را مدیریت گویند. ۲- هنر اداره کردن و به کارگیری مجموعه امکانات و استعدادهای مادی و معنوی در یک سازمان را بر اساس آگاهی‌های مناسب برای رسیدن به اهداف تعیین شده سازمانی مدیریت گویند. ۳- هنر سامان بخشی، سازماندهی، هماهنگ و همسوسازی، رهبری و کنترل فعالیت‌های دسته جمعی برای نیل به هدف‌های مطلوب و مورد نظر با حداکثر کارایی و بازدهی را مدیریت می‌گویند. ۴- فن سازماندهی، سامان بخشی، بسیج و کنترل نیروهای انسانی و به کارگیری آن ها در راستای اهداف از پیش تعیین شده سازمانی را مدیریت گویند. مدیریت را برخی هنر و برخی علم می‌دانند در حالی که مدیریت آمیزه‌ای از علم و هنر و تجربه است. از ویژگی‌های مدیریت به کارگیری همه امکانات و استفاده از همه استعدادها و قابلیت‌های موجود و جلوگیری از هرز و هدر رفتن نیروها، توامندی‌ها و امکانات و سرعت عمل بخشیدن به اقدامات و عملکردها می‌باشد. علم عبارت از یکسری حقایق و دانش‌هایی است که تحت نظم و قاعده بوده و قابل اثبات هستند. آشنایی به قوانین حاکم میان پدیده‌ها را علم نامند. میزان موفقیت یا عدم موفقیت هر دستگاهی بستگی تام و تمام به نحوه مدیریت آن دستگاه دارد (احمدی جود، ۱۳۸۸).
مدیریت ورزشی مانند تمام گرایش‌های مدیریت علمی با سود بردن از چارچوب‌های علم مدیریت تبیین می‌شود. آگاهی از دانش مدیریت برای مدیران ورزشی در جهت اداره بهتر امور و وظایف محوله امری لازم و ضروری است. مدیریت ورزشی در استانداردهای امروزی ورزش به دو شکل قابل مشاهده است: ۱- حیطه‌ای که حاکی از تلاش حرفه‌ای است و در آن مشاغل متنوع مدیریتی مرتبط با ورزش وجود دارد.
۲- حوزه ای است که بر کسب آمادگی حرفه‌ای از طریق آموزش یک رشته تحصیلی اشاره دارد و در بسیاری از مؤسسات آموزش عالی دیده می‌شود (سجادی، ۱۳۷۸).
۲-۳- وظایف مدیریتی
وظایف مدیریتی یک مدیر، فرآیندی است که از آن برای جهت دادن به برنامه‌های ورزشی به سوی هدف‌های تعیین شده، استفاده می‌شود. در بحث وظایف مدیریت از پنج وظیفه اصلی سخن به میان آمده است:
-
- برنامه‌ریزی
-
- سازماندهی
-
- به کار گماردن
-
- رهبری/هدایت
-
- نظارت/کنترل
البته غیر از تقسیم بندی فوق نویسندگان مختلف تقسیم‌بندی‌هایی دیگری نیز ارائه داده‌اند. برای نمونه لوترگیولیک وظایف هفت گانه‌ای به شرح ذیل برای مدیریت بیان کرده است :
-
- برنامه‌ریزی
-
- سازماندهی
-
- به کار گماردن
-
- هدایت
-
- هماهنگ کردن
-
- گزارش دادن
-
- بودجه بندی
برخی دانشمندان مدیریت موضوع ایجاد انگیزه و نوع آوری را به عنوان دو وظیفه مدیریت دانسته و برخی دیگر بودجه‌بندی، گزارش دادن و به کار گماردن را جزوء وظایف اصلی مدیریت نمی‌دانند و بسیاری نیز هماهنگی را به جای وظیفه مدیریت، هدف مدیریت به حساب می‌آورند. برچ[۱] در کتاب معروف خود «اصول و تجربه مدیریت» مدیریت را در چهار عنصر خلاصه می‌کنند که عبارتند از برنامه‌ریزی، کنترل، هماهنگی و ایجاد انگیزه. فایول نیز وظایف پنجگانه‌ای برای مدیریت قائل است که عبارتند از: برنامه‌ریزی، سازماندهی، هدایت، کنترل و هماهنگی.
با توجه به اینکه هماهنگی بیش از آنکه یک وظیفه باشد، هدف مدیریت محسوب می‌گردد؛ میتوان وظایف اصلی مدیریت را در پنج عامل برنامه‌ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی، هدایت و کنترل خلاصه کرد ( تولایی، ۱۳۸۶).
۲-۳-۱- برنامه‌ریزی
زمانی مدیر نیازمند برنامه‌ریزی است که جدول برنامه‌های یک ترم تحصیلی را تنظیم کند، هدف‌های یک ترم تحصیلی را مشخص کند، تدارکات لازم را برای مسابقات ورزشی دانشگاهی و امثال آن فراهم نماید.
از طریق برنامه‌ریزی، پیش بینی می‌شود چه اقدامی باید صورت گیرد، ترتیب آن ها چگونه باید باشد و چه کسی یا کسانی باید انجام امور را بر عهده گیرند. برنامه‌ریزی یعنی تعیین هدف‌ها و اتخاذ تصمیمات جدید درباره اینکه این اهداف با چه ترتیب و یا چه نتیجه‌ای محقق شوند. برنامه‌ریزی یکی از ارزنده‌ترین عوامل کسب موفقیت مدیران است (دباغیان، ۱۳۷۵).
محاسن برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی در هر سازمان محاسن زیادی دارد که مهمترین آن ها به شرح ذیل است:
۱-تحقیق اهداف سازمان.
۲-برنامه‌ریزی، به ایجاد فرصت برای اجرای تصمیم‌ها کمک می‌کند.
۳-برنامه‌ریزی به اجرای منظم طرح‌ها و تحقق اهداف سازمان کمک می‌کند.
۴-برنامه‌ریزی عامل تطبیق رشد سریع فن‌‌آوری محیط با سازمان.
۵-برنامه‌ریزی موجب تسریع رشد اقتصادی در سطح کلان می‌شود.
۶-برنامه‌ریزی به تقویت روحیه کار گروهی کمک می‌کند و به افزایش کارآیی سازمان می انجامد (ابی زاده،۱۳۹۱).
۲-۳-۲- سازماندهی
سازماندهی یکی از وظایف مدیریت، و شامل فعالیت‌هایی برای طراحی ساختار سازمانی، تعیین مسئولیت افراد و شرح وظایف آن ها، طبقه‌بندی مشاغل، واگذاری اختیارات و … است. در تعریفی دیگر میتوان گفت: سازماندهی، گروه‌بندی فعالیت‌ها برای دستیابی به اهداف، تخصیص هر گروه از فعالیت‌ها به مدیر، به همراه قدرت و اختیار لازم برای نظارت بر آن و تأمین هماهنگی در ساختار سازمان است. این عمل معمولاً پس از برنامه‌ریزی صورت می‌گیرد؛ یعنی برای سازمان دادن به کارها، لازم است ابتدا هدف و برنامه مشخص شده باشد. سازماندهی در حکم فرآیندی است که به صورت پیوسته و مستمر ادامه دارد و حیات سازمانی به اطمینان از وجود ساختاری که اثربخشی و کارایی را حاصل گرداند، بستگی خواهد داشت (فیضی، ۱۳۸۳).
طبق نظر برخی از اندیشمندان علوم مدیریت، جزئیات وظایف مدیر برای سازماندهی عبارت است از:
-
- تأمین عوامل انسانی و مادی مورد نیاز برای تحقق برنامه تنظیم شده
-
- برقرار نمودن ساختار رسمی سازمان (اصل سلسله مراتب و اصل وحدت فرماندهی) برای هدایت اختیارات و اجرای هماهنگ فعالیت‌ها
-
- تعریف نمودن وظایف و تشویق و ترغیب نمودن کارکنان برای پذیرش مسئولیت و ارائه ابتکارات
-
- استفاده نمودن از اصل نظم و ترتیب و حفظ انضباط تا ادارات هر سازمان به وسیله مدیران شایسته بتوانند بهترین خدمات را ارائه کنند (نیکواقبال، ۱۳۷۸).
۲-۳-۳- تأمین نیروی انسانی
تأمین نیروی انسانی یکی از وظایف اصلی مدیریت محسوب می‌شود. اساسا بعضی از وظایف مدیریت مانند برنامه‌ریزی و سازماندهی وقتی در عمل تحقق پیدا می‌کند که نیروی انسانی مناسب و متخصص برای اجرای آن وجود داشته باشد. تعاریف متنوعی درباره طرح‌ریزی و تامین نیروی انسانی بیان شده که در اینجا فقط به دو نمونه از آن اکتفا می‌شود (حسینی و همکاران، ۱۳۸۸).
۱- وظیفه مدیریت در تامین نیروی انسانی عبارت است از پر کردن مشاغل ساختار سازمانی از طریق شناسایی نیازمندی‌های نیروی کار، ذخیره کردن افراد در دسترس، استخدام، انتخاب، جایگزینی، تشویق، ارزیابی، جبران و آموزش افراد مورد نیاز می‌باشد.
۲- روشی که از طریق آن مدیریت تشخیص می‌دهد چطور سازمان می‌تواند از موضع فعلی به موضع مورد نظر برسد. از طریق طرح‌ریزی تلاش می‌شود نیروی انسانی مناسب، به تعداد مورد نیاز، در زمان و مکان مناسب به دست آید و از این راه، هم سازمان و هم افراد سازمان به منافع مورد نظر خود برسند.
۲-۳-۴- هدایت
یکی از وظایف اساسی مدیر هدایت و سرپرستی نیروی انسانی سازمان است. این وظیفه یعنی تلاش مدیر برای ایجاد انگیزه و رغبت در زیردستان جهت دست یافتن به اهداف سازمان، با ارزش‌های فرد و ارزش‌های حاکم بر جامعه ارتباط دارد. وظیفه هدایت مدیر شامل سه بخش است:
۵-وضعیت زهکشی
۶-شکل ذرات
۷-سن زمین شناسی و خصوصیات زمین ریخت شناسی
۸-شرایط تاریخچه ای(سیمانی شدن،نسبت پیش تحکیمی و ضریب فشار جانبی)
۹-فشار همه جانبه
۳-۲-۱- شناخت عوامل قید شده در بخش ۳-۲ به صورت اجمالی
با توجه باینکه روانگرائی بیشتر در خاکهای اشباع اتفاق می افتد بنابراین تراز آب زیرزمینی مهمترین عامل در استعداد روانگرائی سا ختگاه پروژه ها می باشد. همچنانکه در جدول ۳-۱ نیز مشخص است در عمق های پائین تر از ۱۵متر استعداد روانگرائی بسیار پائین است.
جدول ۳-۱-استعداد روانگرائی نهشته های طبیعی به صورت تابعی از تراز آب زیرزمین
| عمق تراز آب زیر زمینی | استعداد روانگرائی نسبی |
| کمتر از ۳ متر | بسیار بالا |
| ۳ تا ۶ متر | بالا |
| ۶ تا ۱۰ متر | متوسط |
| ۱۰ تا ۱۵ متر | کم |
| بیش از ۱۵متر | بسیار کم |
در مورد نوع خاک که به دو دسته خاکهای دانه ای و ریزدانه تقسیم می شود، از مدتها قبل مشخص شده بود که خاکهای ماسه ای تمیز با مقداری ریزدانه به صورت ذاتی در معرض آسیب روانگرائی ناشی از زلزله هستند، با این وجود مجادله ها و سردرگمیهای قابل توجهی در ارتباط با پتانسیل روانگرائی خاکهای رسی –سیلتی و همچنین خاکهای سیلتی، خاکهای رسی، سیلتی و همچنین خاکهای درشت تر شنی و سنگریزه ای وجود دارد.
رابطه اولیه مقاومت روانگرائی را با بهره گرفتن از تراکم نسبی خاک و شتاب سطح زمین که در شکل ۳-۱آمده است نشان داده اند.
شکل۳-۱- رابطه بین شتاب حداکثر زمین و تراکم نسبی ماسه مستعد روانگرائی
این نمودار گامی بلند در زمینه ارزیابی پتانسیل روانگرائی برای مهندسان ژئوتکنیک بود.
دانه بندی را به عنوان یکی از آیتمهای موثر در روانگرائی می توان نام برد، در این حالت ضریب یکنواختی را تعریف نموده و ملاک عمل قرار می گیرد که از رابطه ۳-۱ به دست می آید.
۳-۱
با توجه به شکلهای ۳-۲ و ۳-۳ خاک تنها وقتی به عنوان غیر روانگرا شناخته می شود که منحنی دانه بندی در منطقه “امکان وقوع روانگرائی” قرار نگرفته باشد.
شکل۳-۲- محدوده روانگرائی احتمالی(ضریب یکنواختی بزرگتر یا مساوی ۵/۳)
شکل۳-۳- محدوده روانگرائی احتمالی(ضریب یکنواختی کوچکتر از۵/۳)
در مورد زهکشی میتوان گفت هرچه شرایط زهکشی موجود باشد در نتیجه مسیر زهکشی کاهش یابد امکان وقوع روانگرائی کاهش می یابد. در مورد شکل ذرات می توان گفت هرچه ذرات خاک گرد گوشه تر باشند تمایل بیش تری به تراکم دارند در نتیجه استعداد روانگرائی بیشتری نسبت به ذرات تیز گوشه دارند.
با توجه باینکه لایه های زمین از رسوبات تاریخچه ای زمین شناسی تشکیل شده است هرچه سن زمین بیشتر باشد امکان وقوع روانگرائی پائین می باشد بنابراین سن زمین شناسی را میتوان به عنوان یکی از عوامل موثر در روانگرائی بررسی نمود. معیارهای زمین شناسی و زمین ریخت شناسی مورد استفاده برای تشخیص پتانسیل روانگرائی نهشته های خاکی تهیه شده توسط سه دانشمند به صورت مختصر در جدولهای ۳-۲ و ۳-۳ آمده است.
جدول ۳-۲- جدول ارائه شدهدرمورد روانگرائی درحرکات لرزه ای شدید.
- بهره برداری درونی از فناوری(استفاده از فناوری های موجود در محیط تولید سازمان به منظور توسعه تولید)
- بهره برداری بیرونی از فناوری(استفاده مشترک-بصورت سرمایه گذاری مشترک، اتحاد استراتژیک، همکاری درR&D و فرانشیز- ، لیسانس فناوری و فروش فناوری)
- عامل فناوری
- زیر عوامل مربوط به فناوری مرتبط داخلی: از جمله فناوری هسته ای، فناوری پشتیبان و فناوری نامرتبط-
- زیر عوامل مربوط به فناوری مرتبط خارجی: از جمله فناوری جدید، فناوری پیشگام، فناوری کلیدی، فناوری پایه و فناوری جایگزین
- زیرعوامل مربوط به منبع فناوری: از جمله R&D داخلی، قرارداد تحقیقاتی، همکاری در R&D، اکتساب فناوری، گرفتن لیسانس، M&A- ، IP- حفاظت قانونی و غیر قانونی-
- عامل محیط و بازار هدف
- زیر عوامل محیطی از جمله: محیط فرهنگی اجتماعی، محیط زیست، محیط سیاسی، محیط فناورانه، محیط اقتصادی، محیط فیزیکی
Scopus-131 (S131)
(۱۹۹۳)
J.Lowe
تحلیل موقعیت و وضعیت تجاری سازی و انتخاب مدل مناسب با توجه به دوه عمر صنعت و فناوری
- شرکت های زایشی از دانشگاه
- لیسانس
- تحقیق مشترک
- سرمایه گذاری مشترک
- تست و مشاوره
- دوره تکامل در چرخه عمر صنعت و فناوری
(S6 به دلیل ریسک و پیچیدگی منحصر در تصمیمات بهره برداری از فناوری، شرکت های فناوری محور کمتر توجهی به تجاری‌سازی خارجی فناوریهایشان مبذول داشته و بنابراین از مزایای بهره برداری از آنها در طول چرخه عمرشان مغفول مانده اند. در شکل ۴-۳ نمونه استراتژیهای تجاری سازی بالقوه که اغلب در طول چرخه عمر فناوری برای سازمان توسعه دهنده آن بدون استفاده باقی می‌مانند، نشان داده شده است. استراتژیهای ذکر شده موجب بازگشت سرمایه ای بیشتر در مخارج بسیار بالای تحقیق و توسعه و در زمان نشان داده شده، خواهند شد. از جمله دلایل این امر می تواند عدم وجود روش قابل استفاده برای انتخاب گزینه مناسب جهت بهره برداری از فناوری در طول چرخه عمر باشد. به خصوص تا کنون مطالعه ای در مورد پیچیدگی تعاملات میان عوامل موثر بر تصمیم در مورد بهره برداری به بهترین شکل ممکن، صورت نگرفته است.
شکل ۴-۳- پتانسیل استفاده نشده هنگام بکارگیری فناوری ها در دامنه پیش بینی شده
(منبع: G.Schuh, D.Bremer, M.Wellensiek, T.Drescher, 2013)
(S131به منظور تحلیل موقعیت و وضعیت تجاری سازی و انتخاب مدل مناسب می توان فاکتورهای تأثیرگذار را به دو دسته عوامل برونزا (فرصت بازار و تکنولوژیکی) و عوامل درونزا (دارایی های مکمل و محافظت از نواوری) تفکیک کرد که هر دسته از این عوامل شامل فاکتورهایی می باشند که بر انتخاب استراتژی مناسب جهت تجاری سازی موفق فناوری اثرگذارند.
به عنوان مثال بلوغ یا بنیادگرایی صنعت و فناوری از جمله فاکتورهای برونزای مهمی هستند که در ارتباط با فرصت تکنولوژیکی مورد توجه قرار می گیرند. نکته مهم در این محورها این فرض است که یک صنعتِ بالغ عایدی نزولی برای نواوری دارد مگر اینکه بتوان به یک مسیر تکنولوژیکی جدید رسید. یعنی میزان فرصت تکنولوژیکی محدود است و بازیگران موجود بر روی نواوری فرایندی تمرکز می کنند، تنها راهی که بتواند این اریب را معکوس کند این است که فناوری جدید آنقدر بدیع و پیشرفته باشد که بتواند شرکت های موجود را مجبور کند که پارادایم کنونی خود را تغییر دهند. این امر همچنین با توجه به ماهیت فناوری و بخصوص اینکه آیا فناوری مربوط به تغییرات فرایندی یا محصولی است تحت تأثیر قرار می گیرد.
J.Lowe (1993) محتمل ترین استراتژی ها را با توجه به سیکل عمر صنعت و فناوری، تحلیل و پیشنهاد کرده است که در شکل۴-۴ مشاهده می کنید.
سیکل عمر صنعت
بالغ
