وبلاگ

ارتقای مسیرهای موثر و پیگیری برتری عملیاتی

بعد رشد و یادگیری

حفظ نوآوری و توانایی تغییر از طریق بهبود مستمر

دانش مشتری

درک مشتری و تحلیل اطلاعات آن ها

رویکرد کارت امتیازی متوازن سنتی دارای چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرایند های داخلی و رشد و یادگیری است که برای انعکاس فلسفه مشتری محوری در ارزیابی مدیریت ارتباط با مشتری می توان چهار بعد سنتی را تغییر داد. این الگوی اصلاح شده شامل چهار بعد دانش مشتری، تعامل، ارزش مشتری و رضایت مشتری است. در شکل زیر این مطلب به صورتی کامل تر بیان شده است(الهی و حیدری،1384).

جدول2-1: کارت امتیازی سازمان محور در مقابل مشتری محور (الهی و حیدری، ص 134)
2-2-4-3) بعد فرایند های داخلی:
این دیدگاه مترکز بر عملیات درونی سازمان است که با ایجاد ارزش برای مشتریان، دیدگاه مشتری و با افزایش ثروت سهام داران، دیدگاه مالی را به پیش می برد (هورنگرن و همکاران،2000). در بعد فرایندهای داخلی، سازمان ها باید فرایند هایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا سهام داران خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در بعد مشتری تعیین می شود، مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرایند ها باید در بعد فرایند های داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. ممکن است برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهام داران، به مجموعه کاملا جدیدی از فرآیندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیندهای تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرایند ها هستند. برخی از سازمان ها برای ارائه محصولات و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تامین کنندگان مواد و قطعات اولیه خود متکی بوده و عملیات تولیدی خود را عمدتا با برون سپاری انجام می دهند. این سازمان ها باید در بعد فرایند های داخلی خود، به روابط با تامین کنندگان توجه داشته و سنجه های مناسبی به جهت کنترل این روابط توسعه دهند(کاپلان و نورتن،1996). در منظر فرایند های داخلی، سازمان ها می بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا سهام داران خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرآیندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و معیارهای مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد. برای برآوده ساختن انتظارات مشتریان و سهام داران ممکن است به مجموعه کاملا جدیدی از فرایند های عملیاتی نیاز باشد. توسعه کالا ها و خدمات جدید، تولید خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرایند های تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرایند ها هستند. برخی سازمان ها برای ارائه کالا ها و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تامین کنندگان مواد و قطعات خود متکی هستند و عملیات تولیدی خود را عمدتا از طریق برون سپاری انجام می دهند. این سازمان ها می بایست در منظر فرایند های داخلی خود روابط با تامین کنندگان را مدنظر قرار دهند و معیارهای مناسبی جهت کنترل این روابط توسعه دهند(نیون،1386). در زیر یک مدل اصلی زنجیره ارزشی به عنوان الگویی که همه سازمان ها می توانند با بهره گرفتن از آن فرایند های داخلی کسب و کار خود را طراحی کنند، ارائه شده است.
فرایند نو آوری
فرایند خدمات پس از فروش
فرایند عملیات
شناسایی بازار
تولید محصول و
پیشنهاد خدمات
ارائه خدمات
به مشتریان
تحویل محصولات
و خدمات
ساخت محصولات
و خدمات
شکل2-3:شاخص­ های بعد فرایند داخلی منبع: (کاپلان و نورتن،1996)
زنجیره ارزش فرایند های داخلی که به شرکت ها در آماده سازی بعد فرایند های داخلی یاری می رساند شامل 3 فرایند اصلی است.
ابداع و نوآوری:
واحد تجاری به جست و جوی نیازهای اخیر یا در حال پدیدار شدن مشتریان می پردازد و خدمات و گالاهایی را ایحاد می کتد که این نیازها را برطرف سازد. در حقیقت این فرایند شامل ایجحاد محصولات، خدمات و فرآیندهایی است که نیاز مشتریان را مرتفع می سازد. این فرایند خود از دو جزء تشکیل شده است. ابتدا مدیران به تحقیق بازار جهت تعیین اندازه یازار، ماهیت ترجیهات مشتریانو مسائل مربوط به قیمت برای کالاها و خدمات هدف می پردازند. دومین مرحله شامل طراحی کالاها و خدمات و فرایند های توسعه است که داده آن اطلاعات بازار و مشتریان می باشند. در خلال این مرحله گروه توسهخ تحقیقات سازمان بایستی:
الف- تحقیقات ابتدایی جهت توسعه سریع کالاها و خدمات جدید برای انتقال ارزش به مشتریان انجام دهند.
ب- تحقیقات کاربردی جهت به کارگیری تکنولوژی موجود برای نسل بعدی کالا ها و خدمات انجام دهند.
ج- تلاش های توسعه ای مترکز بر آوردن محصولات و خدمات جدید به بازار داشته باشند(لایپ و سلتریو^[50]،2003).
فرایند عملیاتی:
به معنی تهیه و ارسال کالاها و خدمات موجود به مشتریان می باشد. این فرایند به صورت تاریخی بیشترین نقطه تمرکز سیستم های ارزیابی عملکرد سازمان ها می باشد. هنوز هم تعالی عملیاتی و کاهش هزینه ها در فرایند های تولید و ارسال خدمات از اهداف مهم می باشند(کاپلان و نورتن،1996). فرایند عملیاتی موج کوتاهی از ایجاد ارزش در سازمان به وجود می آورد و با دریافت سفارش از مشتری آغاز شده به تحویل کالا یا خدمت به مشتری خاتمه می یابد.
خدمات پس از فروش:
سومین مرحله زنجیره ارزش فرایند های داخلی ارائه خدمات به مشتریان پس از فروش اصلی یا تحویل کالا و خدمات است(هورن گرین،2000). خدمات پس از فروش شامل فعالیت های گارانتی و تعمیراتی، مواجهه با نواقص و برگشتی ها، فرایند های پرداختی از طریق کارت اعتباری و … می باشد (کاپلان و نورتون،1996).
2-2-4-4) بعد رشد و یادگیری
در این بعد مهمترین سئوال ها این است که چگونه می توان به اهداف بلند پروازانه تعیین شده در بعد فرایند های داخلی، مشتری و در نهایت سهام داران، جامه عمل پوشاند و اینکه چگونه می توانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟ پاسخ به این پرسش ها در اهداف و سنجه های مربوط به بعد یادگیری و رشد نهفته است. در واقع اهداف و سنجه ها، توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه بعد دیگرند و اهدافی که در ابعاد مالی، مشتری و فرایند های داخلی و کسب و کار مطرح شد راهنمای مسیری است که سازمان برای نیل به یک عملکرد شاخص برتر باید در آن گام بردارد. اما اهدافی که در منظر یادگیری و رشد عنوان می شود، فراهم کننده زیر ساختار لازم برای دستیابی به اهداف نهایی در سه بعد اولیه است (ملماسی و سیفی،1386 به نقل ازباقری، 1389). در این بعد کارت امتیازی متوازن سه دسته شاخص اصلی را پیشنهاد می کند که عبارتند از:
1- قابلیت های کارکنان 2- قابلیت های سیستم اطلاعاتی 3- انگیزش، تفویض اختیار و همتراز سازی
شکل2-4:مدل رشد و یادگیری (نورتن و کاپلان،1992)
عملکرد سازمانی
بهره وری کارکنان
رضایت کارکنان
نگهداری کارکنان