وبلاگ

به دلیل اهمیت این اهداف، در این قسمت این سه هدف مورد بحث قرار می گیرد.
هدف اول: ماکسیمم نمودن ارزش انتخاب پروژه ها
متدهای متنوعی می تواند برای رسیدن به این هدف مورد استفاده قرار گیرند. این متدها شامل متدهای مالی و مدل های امتیازی هستند. هر کدام از این متدها نقاط قوت و ضعف مشخصی دارند. نتیجه نهایی این ابزارها، لیست مرتب شده و اولویت بندی شده ای از پروژه هاست که بایستی برای شروع و تخصیص منابع، انتخاب شوند. پروژه هایی که در بالای لیست قرار می گیرند دارای امتیاز بالاتری در بدست آودن اهداف مورد نظر هستند (کوپر و همکاران، 2002).

NET PRESENT VALUE(NPV) : مهمترین معیار مالی NPV است که البته این معیار احتمالات و ریسک را در نظر نمی گیرد و به عبارتی دیگر، معیار های مالی همچون NPV بر این فرض استوار هستند که پیش بینی های مالی درست هستند.
ارزش تجاری مورد انتظار^[40] (ECV) : این متد به دنبال ماکسیمم کردن ارزش تجاری پورتفولیو با مد نظر قرار دادن محدودیت های بودجه است که از طریق تعریف ریسک و احتمالات بدست می آید. ECV ابزاری برای تعیین ارزش تجاری هر پروژه برای سازمان است و ارزش تجاری مورد انتظار پروژه را بدست می آورد. محاسبات ECV بر اساس تحلیل درخت تصمیم بوده و این روش منافع آتی پروژه را در محاسبات در نظر می گیرد. احتمال موفقیت موفقیت تجاری و موفقیت فنی در این رویکرد مورد استفاده قرار می گیرد.
شاخص بهره وری^[41](PI): این شاخص از تقسیم ارزش فعلی خالص بر رقم سرمایه گذاری پروژه بدست می آید و می توان پروژه ها را بر مبنای این شاخص با یکدیگر مقایسه کرد. پروژه هایی که در بالای این لیست قرار می گیرند می توانند به عنوان پروژه های دارای ارزش بالاتر، برای اجرا انتخاب شوند.
هدف دوم: انتخاب پروژه ها در راستای اهداف استراتژیک
ماموریت، آرمان و استراتژی یک کسب و کار به صورت عملیاتی در میان تصمیماتی که سازمان برای مصرف منابع اتخاذ می کند شکل می گیرد. به عنوان مثال اگر استراتژی سازمان این است که بر روی بازار خاص، محصول یا نوع تکنولوژی تمرکز کند، هزینه کرد سازمان بایستی بر روی این چنین بازار، محصول یا تکنولوژی ها باشد (کوپر و همکاران، 2002).
برخی از ابعادی که می توان بر اساس آن ها منابع را برای محفظه های استراتژیک در نظر گرفت شامل موارد زیر است:

• • اهداف استراتژیک: مدیریت بایستی منابع را هم راستا با اهداف استراتژیک معین تقسیم کند.

• • خطوط محصول: به عنوان مثال چقدر از منابع بایستی برای خط محصول A یا B هزینه شود؟

• • نوع پروژه: چقدر از منابع بایستی برای توسعه محصول جدید یا پروژه های نگهداشت یا بهبود فرایند یا تحقیقات بنیادی و غیره در نظر گرفته شود؟

• • ماتریس آشنایی: تقسیم منابع بین انواع مختلف بازار و انواع مختلف تکنولوژی بر اساس میزان آَشنایی با کسب و کار چگونه خواهد بود؟ ماتریس آشنایی بوسیله روبرت و همکاران^[42] (1983) معرفی شد تا به تقسیم منابع کمک کند.

• • جغرافیا: مثلا چه سهمی از منابع بایستی در آمریکای شمالی یا آمریکای لاتین یا اروپا و… هزینه شود؟

در رابطه با استراتژی کسب و کار سبد پروژه نیز، باید تقسیم منابع بین سبدها مشخص شود و پروژه ها در داخل سبدها اولویت بندی شوند لیکن معیارهای مختلف در هر سبد بایستی مورد استفاده قرار گیرد.
هدف سوم: تخصیص بهینه منابع
سازمان ها در اجرای پروژه های خود عموما با دو مشکل کلی روبه رو هستند .مشکل اول عدم ارزش آفرینی پروژه و مشکل دوم کمبود منابع جهت انجام مناسب پروژه می باشد.با دقت بیشتر در دو معضل مذکور به راحتی می توان دریافت که عدم تخصیص مناسب منابع از مهمترین دلایل ایجاد مشکلات فوق می باشد.در یک فرایند نامناسب تخصیص منابع، پروژه های ناموفق یا ناهمراستا با استراتژی های اصلی سازمان به پروژه های ارزشمند تر اجازه پیشرفت مطلوب را نمی دهند. مدیریت سبد پروزه با اولویت بندی پروژه های موجود بر اساس اهداف اصلی سازمان، اجازه بهره مندی بیشتر از منابع سازمان به پروژه ای مطلوب تر را می دهد(روانشادنیا و عباسیان جهرمی، 1391).
برای تخصیص منابع باید توجه داشت که صرفا توجه به رویکردهای مالی منجر به انتخاب بهینه نمی شوند. چرا که زمانی که عملکرد پورتفولیو سازمان ها مورد بررسی قرار گرفت مشخص شد که شرکت هایی که فقط روی رویکردهای مالی به عنوان مدل انتخاب پورتفولیو تکیه می کنند نتایج مطلوبی بدست نیاورده اند. ابزارهای مالی یک پورتفولیوی غیر متوازن از پروژه ها ایجاد می کنند پروژه هایی که از نظر جهت گیری استراتژیک مطلوب نیستند. از سوی دیگر، متدهای استراتژیک، یک پورتفولیو بالانس و همرستا با استراتژی ها فراهم می آورند. همچنین باید توجه داشت که پتانسیل ایجاد تعارض بین اهداف وجود دارد. برای مثال پروژه ایی که بیشترینNPV یا IRR را دارا می باشد ممکن است یک پروژه استراتژیک نباشد.به طور مشابه، پروژه ایی که بیشتر ماهیت استراتژیک را دارد ممکن است بقیه اهداف را نایده بگیرد (مثلا سود مورد انتظار کوتاه مدت). بایستی توجه کرد ماهیت ابزارهای مدیریت پروژه انتخابی، محدوده ای از اهداف را پوشش می دهد. این به دلیل آن است که برخی از رویکردهای انتخاب پروژه برای برخی از اهداف نسبت به اهداف دیگر، کاربردی تر هستند.
بنابراین انتخاب رویکرد درست برای تخصیص منابع بستگی به این دارد که تیم رهبری کدام اهداف را به صورت صریح یا غیر صریح مشخص کرده است (کوپر و همکاران، 2002).
10-2 خلاصه و نتیجه گیری فصل دوم:
به طور کل نمی توان یک رویکرد یکسان برای قضاوت بین رقابت پروژه ها در فرایند تصمیم گیری را توسعه داد و براي پياده سازي یک چارچوب انتخاب پروژه در يك سازمان مشخص، نیاز است چار چوب هاي مورد نظر مطابق با ماهيت کسب وکار سازمان تطبیق داده شود. همچنین در مورد پیاده سازی گام به گام فرایند مدیریت سبد پروژه در سازمان، به طوریکه پروژه ها طی عبور از مراحل مختلف غربال شوند، باید ابزار و معیارهای مناسب انتخاب شوند.
یکی از فرضیات در نظر گرفته شده در این مباحث این است که پروژه های پیشنهادی از یک طبقه خاص هستند و فرض می شود تخصیص منابع، یک تصمیم استراتژیک کلی باشد که از طریق یک برنامه ریزی جامع برای فرایند انتخاب پروژه در نظر گرفته می شود.
فرض مهم دوم این است که با احتمال زیاد بهترین روش برای انتخاب پورتفولیو وجود ندارد. هر سازمان بایستی در داخل پروژه های هر طبقه بر طبق متدولوژی هایی که متناسب با فرهنگ خودش است پروژه های خود را انتخاب کند و بر اساس ویژگی هایی که سازمان به آن ها اعتقاد دارد برای انتخاب پروژه تصمیم گیری نماید. به همین دلیل از آن جایی که نمی توان همه متدولوژی های انتخاب پورتفولیو پروژه ها را در نظر گرفت یک مرور جامع بر متدولوژی های انتخاب پورتفولیو پروژه ها در این فصل صورت گرفت. ابزار های تصمیم سازی مورد بحث قرار گرفت. به این دلیل که فرایندهای مبتنی بر تعقل بایستی در تصمیم گیری پشتیبانی شود و این فرایندهای منطقی نباید توسط ابزارهای مورد استفاده دستخوش تغییر شوند. در این مدل ها، اطلاعات و مدیریت حجم زیادی از اطلاعات تدارک دیده می شود بنابراین تصمیم گیرندگان می توانند تصمیمات منطقی بر مبنای واقعیت اتخاذ کنند. به این ترتیب، یک سیستم تعاملی بین انسان و کامپیوتر یک نقش مهم در نمایش اطلاعات مورد نیاز از طریق یک سبک پر محتوا ایفا خواهد نمود. این سیستم کمک خواهد کرد تا اطلاعات مورد نیاز پروژه ها از طریق این سیستم پشتیبان از تصمیم گیری مدیریت شود بدون اینکه کاربران درگیر حجم زیادی از اطلاعات شامل محدودیت ها و تعاملات پروژه های پیچیده شوند.
فصل سوم روش شناسی تحقیق
1-3 مقدمه فصل سوم:
در این فصل در مورد روش شناسی نحوه طراحی فرایند مدیریت انتخاب پروژه ها، انتخاب بهترین شاخص ها برای استفاده در بخش های مختلف فرایند و تکنیک ها و ابزار مناسب برای استفاده جهت انتخاب پروژه بهینه توضیح داده خواهد شد. مهمترین قسمت طراحی چارچوب، طراحی فرایند می باشد که این مهم، با درک اصول مشترک همه چارچوب ها امکان پذیر خواهد بود.
انتخاب شاخص های تصمیم گیری، مرحله ی اول طراحی فرایند می باشد که بر مبنای سه نوع کمی،کیفی و ریسک تشریح خواهد شد. فرایند ارائه شده شامل چندین گام بوده که قبل از رتبه بندی پروژه ها، شاخص های مشخص شده وزن دهی می شوند.
در مراحل مختلف به منظور دستیابی به اهداف مدیریت پروژه ها، از مناسب ترین ابزار ها استفاده خواهد شد. در مورد نحوه انتخاب معیارها، با بهره گرفتن از پرسش نامه و روش دلفی و نظرات خبرگان، مناسب ترین معیارها برای استفاده در مراحل مختلف، انتخاب می شود و سپس با بهره گرفتن از روش های مناسب وزن دهی می شوند.
1-1-3 پرسش های اصلی:

1. 1. یک چارچوب مناسب برای کمک به سرمایه گذاران در منطقه آزاد تجاری صنعتی ارس برای انتخاب مناسب ترين پروژه­هاي سرمايه اي جهت تخصيص منابع مالي کمياب دارای چه ویژگی هایی است؟

1. 1. فرآيند انتخاب پروژه­ در چارچوب مورد نظر شامل چه مراحلي است؟

1. 1. ابزارها و تكنيك هاي رايج مورد استفاده در هر مرحله از چارچوب مورد نظر چيست؟

1. 1. در چارچوب مورد نظر چگونه مي توان منابع مالي را در جهت اهداف استراتژيک بصورت بهينه تخصيص داد؟

2-1-3 پرسش های فرعی:

1. 1. رتبه بندی پروژه های سرمایه گذاری در مورد مطالعه در منطقه آزاد ارس به چه صورت می باشد؟

1. 1. مناسب ترین شاخص ­ها و معیارها در ارزیابی پروژه­ ها در چارچوب مورد نظر کدام است؟

3-1-3 هدف های تحقیق یا نتایج مورد انتظار:
اهداف تحقيق را مي توان بدين شكل بيان نمود:

• 1. 1. شناسايي عوامل مؤثر در انتخاب پروژه های سرمایه ­گذاری در منطقه انتخاب شده

   

  1. شناسايي مراحل انتخاب ترکیب پروژه­ ها در منطقه انتخاب شده