اعضای غیر موظف هیات مدیره از طریق نظارت بر مدیران موظف، بر روی تصمیمات آنان نظارت دارند.در نتیجه ترکیب هیات مدیره می تواند بر عملکرد مالی شرکتها اثر گذار باشد.در صورتی که اکثریت اعضای هیات مدیره را مدیران مستقل غیر موظف تشکیل دهد، هیات مدیره از کارایی بیشتری برخوردار خواهد بود.تئوری نمایندگی برای افزایش استقلال هیات مدیره از مدیریت، از این ایده پشتیبانی می کند که هیات مدیره می بایست تحت اختیار مدیران بیرونی (غیر اجرایی) باشد، زیرا رفتارهای فرصت طلبانه باید توسط مدیران غیر اجرایی شرکت تحت کنترل و نظارت باشد. وجود چنین مدیرانی می تواند کیفیت تصمیمات مدیریت را تحت تأثیر قرار داده و راهکارهای مناسب که باید توسط مدیریت انجام شود تا عملکرد شرکت بهبود یابد را در اختیار وی قرار می دهد.(حساس یگانه و همکاران،۱۳۸۷).
اثربخشی تفکیک تصمیم گیری توسط مدیریت و کنترل توسط هیات مدیره از آنجا نشأت می گیرد که مدیران غیر موظف به دلیل منافعشان حاضر به تبانی با مدیران اجرایی نمی باشند.از آنجا که مدیران غیر موظف اکثراً در سایر شرکت ها، دارای سمت های اجرایی مدیریت با تصمیم گیری هستند انگیزه ی بالایی برای کسب شهرت بعنوان تخصص امر تصمیم گیری و برخورداری از فرصت های شغلی بهتر در آینده را دارند.عدم همسویی انگیزه مدیران برای استفاده از ثروت مالکان برای منافع شخصی خویش با انگیزه مدیران غیر موظف برای کسب شهرت باعث بهبود نظارت بر مدیریت شرکت شده و کاهش هزینه های نمایندگی را در پی خواهد داشت.(فاما و جنسن،۱۹۸۳).
پژوهش های بسیاری بر روی اثر ترکیب هیات مدیره از لحاظ موظف و غیر موظف بودن اعضای آن ، بر روی عملکرد مالی شرکتها انجام شده است.(بکتاس ،کایمک،۲۰۰۹ ،کلمن۲۰۰۷).بهاگات و بلک (۲۰۰۲) ارتباط بین ترکیب هیات مدیره و چهار معیار عملکرد مالی شرکتها،شامل Q توبین، بازده دارایی ها،گردش دارایی ها و بازده اوراق بهادار بلند مدت را در ۸۲۸۰ شرکت آمریکایی مورد ارزیابی قرار دادند.نتایج پژوهش آنها نشان می دهد که وجود اعضای غیر موظف در ترکیب هیات مدیره موجب بهبود عملکرد مالی شرکتها نمی گردد.همچنین آنها چنین ابراز داشتند که بین ترکیب هیات مدیره و معیارهای عملکرد مالی در بلند مدت نیز رابطه معناداری وجود ندارد.(مرادی و همکاران، ۱۳۹۲).
۲-۲-۲-۷ جلسات هیات مدیره
جلسات هیات مدیره، مکانی است که در آن مدیران اجرایی و اعضای هیات مدیره اطلاعات خود را در مورد عملکرد شرکت، سیاستها و طرح های آن مطرح می کنند و به اشتراک می گذارند. جلسات متعدد به برقراری ارتباط بهتر میان مدیران و اعضای هیات مدیره کمک می کند.اما برگزاری جلسات بیش از حد هیات مدیره،علاوه بر هزینه هایی که دارد (از قبیل مدیریت ، هزینه مسافرت و حق الزحمه حضور در جلسات هیات مدیره )، باعث انحراف مدیران شرکت از مسئولیت های عملیاتی و روزمره ی خود می گردد.از این رو هیات مدیره می بایست تعادلی میان هزینه – منفعت تعداد جلسات برقرار کند.در صورتی که هیات مدیره بتواند در برقراری جلسات هیات مدیره خود مؤثر عمل کند ، بسته به محیط شرکت ، می تواند منافع اقتصادی را با توجه به تئوری نمایندگی کسب نماید. وافیاس در تحقیق خود در سال ۱۹۹۹ به این نتیجه دست یافت که افزایش تعداد جلسات هیات مدیره پس از عملکرد ضعیف شرکت ، باعث می گردد برگشت از عملکرد بد سریع تر اتفاق افتد. نتایج آدامز و فریرا (۲۰۰۴) نیز نشان می دهد هنگامی که هیات مدیره جلسات بیشتری برگزار می کند،ارزش شرکت افزایش می یابد.(لگزیان و همکاران،۱۳۹۰).
۲-۲-۲-۷-۱ انواع جلسات هیات مدیره
جلسات هیات مدیره اشکال متفاوتی را می تواند به خود بگیرد بگونه ای که جلسات هیات مدیره را می توان از منظر رسمیت گرایی به دو شکل داخلی و خارجی و از منظر استقلال عملکردی تحت عنوان جلسات اجرایی و غیر اجرایی هیات مدیره تفکیک کرد. در زیر انواع جلسات هیات مدیره توضیح داده می شود :
جلسات داخلی : جلسات داخلی هیات مدیره ملموس ترین گردهمایی های هیات مدیره در طی سال است که مشارکت حداکثری اعضا در آن امری الزامی است.این گونه جلسات به دلیل ماهیت رسمی خود و تجربیات گذشته هیات مدیره در تدوین صورت جلسات آن، اغلب شرح موضوعات مشخص و غیر قابل تغییری دارد.به طور عمده در شرح کار این گونه جلسات، ایراد سخنرانی ها، ارائه گزارش های عملکردی شش ماهه و سالیانه سازمان و… جایگاه خاصی دارد. این گونه جلسه ها امروزه به دلیل پیچیدگی های کاری بیشتر شرکتها،هم از لحاظ تعداد و هم از لحاظ بازه زمانی تحت اختیار اعضای حاضر در جلسات، پاسخگوی نیازهای اطلاعاتی و تصمیم های هیات مدیره نیست و ضرورت وجود سایر جلسه های هیات مدیره را بیش از پیش روشن می سازد.
جلسات خارجی : در سالهای اخیر، اکثر هیات مدیره ها به این نکته مهم پی برده اند که برگزاری جلسات داخلی منظم و در عین حال فشرده از لحاظ زمانی، نمی تواند پاسخگوی مذاکرات تحلیلی و موشکافانه اعضاء در درک کامل استراتژی و اصلاحات مورد نیاز در آن گردد.در نتیجه این امر، اهمیت جلسات خارجی شرکت در تخصیص زمان کافی به مسائلی همچون استراتژی و بحران های پدید آمده بیشتر شده است و هیات مدیره بسیاری از شرکت ها توانسته اند از این طریق، سمت و سوی درستی را برای تدوین استراتژی های اثربخش سازمانی و حل مسائل بحران را انتخاب کنند. این گونه جلسات جدای از جلسات رسمی و برنامه ریزی شده هیات مدیره در طی سال برگزار می گردد و اغلب به دلیل بروز برخی بحران ها و ملاقات اعضای هیات مدیره در محیطی کاملاً مستقل از فضای جلسات رسمی در شرکت انجام می شود. ذکر این نکته الزامی است که هیات مدیره می باسیت زمان کافی صرف جمع آوری اطلاعات، تجزیه و تحلیل عملکرد و توسعه و بهسازی بینش سازمانی کند تا بتواند با تمرکز هر دو جلسه داخلی و خارجی خود ، بر مسائل استراتژیک و ارزیابی های آن، بر عملکرد کلی خود بیفزاید.
جلسات اجرایی : بسیاری از هیات مدیره ها اغلب پس از برگزاری جلسات عمومی هیات مدیره بدون حضور اعضای تیم اجرایی، اقدام به برگزاری جلساتی تحت عنوان جلسات اجرایی می کنند. البته این گونه جلسات می تواند بنا به ضرورت، پیش از جلسات رسمی هیات مدیره نیز برگزار گردد.(نادلر،۲۰۰۴).این گونه جلسات اغلب به ریاست رئیس غیر اجرایی یا رهبری اعضای مستقل برگزار شده و به هدف اطلاع رسانی به اعضای مستقل و ارائه این فرصت به آنان که طی آن بتوانند طرحها و پیشنهادهای فنی تیم اجرای را بصورتی مستقل مورد ارزیابی قرار دهند، برگزار می گردد. مزیت برگزاری این گونه جلسات در آن است که به اعضای هیات مدیره اجازه داده می شود به صورتی کاملاً بی پرده و آزادانه طرح های اعضای تیم اجرایی سازمان را به چالش کشیده و به جای آنکه به ابراز تعارفات معمول با مدیر عامل بپردازند، به صورتی مستقل ابعاد و اثرات طرح های آنان را ارزیابی کنند.نکته مهم آن است که پیشنهاد می شود پس از برگزاری این گونه جلسات،رئیس جلسات اجرایی با مدیر عامل ملاقات کرده و علاوه بر آن که او را از نقطه نظرات اعضاء در ارتباط با طرح های پیشنهادی تیم اجرایی اش با خبر می سازد، برخی از سوءتفاهم های ناشی از برگزاری این گونه جلسات را نیز رفع کند.این امر بدان دلیل است که تجربه نشان داده گاهی پس از برگزاری این گونه جلسات، مدیر عامل این گونه می اندیشد که حتماً کار نادرستی انجام داده است که اعضاء بدون او تشکیل جلسه داده اند.بدون شک این سوءتفاهم ها می تواند در آینده در قالب تعارض های غیر کارکردی خود را نمایان سازد.
جلسات غیر اجرایی : این گونه جلسات به طور عمده در قالب جلسات سیاست گذاری های کلان سازمانی و با مشارکت مدیر عامل شرکت برگزار می شود. معمولاً این گونه جلسات در پایان سال مالی شرکت و طی دوره های پیش بینی شده برای بازبینی بیانیه چشم انداز و استراتژی های شرکت برگزار می شود.بر مبنای این موضوع، تعداد این گونه جلسات در هیات مدیره در مقایسه با سایر جلسات کمتر است.
۲-۲-۲-۸ دانش مالی هیات مدیره
هیات مدیره برای نظارت بر مدیریت و مشارکت در تصمیم گیری ،نیازمند مهارتهای متنوع از قبیل حسابداری ،بانکداری و قانون است تا بتواند بر افزایش ارزش شرکت مؤثر باشد.(هیلمن و پاتزول،۲۰۰۰)، فرض زیر بنای این موضوع آن است که اعضای بدون تجربه در دانش حسابداری یا مالی ،توانایی کمتری در کشف مشکلات موجود در گزارشگری مالی دارند و همچنین وجود یک عنصر مالی با تجربه می تواند باعث شود دیگر اعضاء حساس و هوشیار باشند.(نیکبخت و همکاران، ۱۳۸۹).
کاپلان و مینتون (۱۹۹۴)،به این نتیجه دست یافتند که زمانی که شرکتها عملکرد و سوددهی ضعیفی دارند، در ترکیب هیات مدیره خود، از مدیران مالی استفاده می نمایند.اریکسون و همکاران در سال ۲۰۰۵ به بررسی ارتباط بین تخصص هیات مدیره و ارزش شرکت در شرکتهای کانادایی بین سالهای ۱۹۹۳ تا ۱۹۹۷ پرداختند.نتایج تحقیق آنها نشان می دهد که هیات مدیره دارای دانش مالی و حسابداری ،نظارت کاراتری بر مدیریت شرکت دارد و باعث می شود ارزش شرکت(بر اساس شاخص Q توبین) افزایش یابد.(همان منبع).
۲-۲-۲-۹ جدایی نقش رئیس هیات مدیره و مدیر عامل
وظیفه برگزاری و هدایت جلسات هیات مدیره بر عهده رئیس هیات مدیره است.در بسیاری از کشورها، مدیرعامل همزمان در نقش رئیس هیات مدیره قرار دارد. بعنوان مثال، در ۷۰ تا ۸۰ درصد از شرکتهای آمریکایی، مدیر عامل و رئیس هیات مدیره شخص واحدی هستند.(رادرس و همکاران،۲۰۰۱).در سال های۲۰۱۰ به بعد هم وضعیت این گونه می باشد. اما رویه های حاکمیت شرکتی رایج در اروپا، این دو نقش را تفکیک کرده اند و تنها در ۱۰ درصد از شرکتهای انگلیسی، مدیر عامل همزمان رئیس هیات مدیره است.(کلس و همکاران،۲۰۰۱)،در آسیا وضعیت مابین آمریکا و اروپاست.(نیکبخت و همکاران،۱۳۸۹).
از دیدگاه نظری، هنگامی که مدیر عامل در جایگاه رئیس هیات مدیره قرار می گیرد، تضاد منافع به وجود می آید.(پترا،۲۰۰۵). همچنین در چنین حالتی، عملکرد نظارتی هیات مدیره کاهش می یابد.ترکیب نقش ریاست هیات مدیره و مدیر عامل، مبین عدم جدایی کنترل و نظارت از مدیریت است.(فاما و جنسن،۱۹۸۳).از این رو، ادبیات تئوریک بیان می دارد جدایی جایگاه هیات مدیره و مدیر عامل باعث عملکرد بهتر شرکت می گردد، اما نتایج تحقیقات تجربی در این خصوص حاوی نتایج متفاوت است.گیلان و همکاران ،۲۰۰۳، رودیگر و همکاران،۲۰۱۰، در پژوهشی نشان دادند جدایی ترکیب نقش ریاست هیات مدیره و مدیر عامل شرکت، رابطه معناداری با عملکرد شرکت ندارد.کولز و همکاران، ۲۰۰۱ با بررسی ۱۴۴ شرکت نمونه بین سالهای ۱۹۸۷ تا ۱۹۹۴ به این نتیجه دست یافتند که شرکتهایی که در آن مدیر عامل و رئیس هیات مدیره فرد واحدی نیست، عملکرد بهتری دارند.تیلور و واتر،۲۰۰۴ با بررسی ۳۱۳ مورد از عرضه اولیه سهام شرکتهای استرالیایی بین سالهای ۱۹۷۶ تا ۱۹۹۳ به این نتیجه رسیدند که جداسازی رئیس هیات مدیره و مدیر عامل با عملکرد عملیاتی بالاتری در ارتباط است.از سوی دیگر، جدایی نقش رئیس هیات مدیره و مدیر عامل، هزینه هایی از قبیل عدم هماهنگی و قدرت تصمیم گیری پایین تری را در بردارد که می تواند بطور معکوس بر عملکرد شرکت تأثیر بگذارد. راچدی و همکاران ،۲۰۰۸ نشان دادند که بین عملکرد شرکت و ترکیب نقش ریاست هیات مدیره و مدیر عامل، رابطه منفی وجود دارد. بوید،۱۹۹۵، با بهره گرفتن از اطلاعات ۱۹۲ شرکت در ۱۲ صنعت به این نتیجه دست یافت که در شرایط حاکمیت شرکتی خوب، عملکرد شرکت در زمانی که مدیر عامل همزمان در جایگاه رئیس هیات مدیره قرار دارد، ارتقاء می یابد.دالتون و همکاران،۱۹۹۸،با بررسی ۶۹ تحقیق انجام شده طی ۴۰ سال به نتایج مشابهی دست یافتند.نتایج تحقیق بریکلی و همکاران،۱۹۹۷،نشان داد که هیچ گونه مزایای عملکردی برای جدایی نقش رئیس هیات مدیره و مدیر عامل وجود ندارد. .(همان منبع).
۲-۲-۲-۱۰ کیفیت ارتباطات
اثر بخشی هیات مدیره مستقیماً به ارتباطات بین اعضای هیات مدیره، بین هیات مدیره و مدیریت اجرایی و بین هیات مدیره و سایر ذینفعان مرتبط است.دلیل این امر آن است که مسئولیت های اصلی هیات مدیره یعنی فراهم کردن هدایت و نظارت، روی رفتار سایرین تأثیر می گذارد. این تأثیر و نفوذ می تواند به طور مناسبی اعمال شود تنها اگر تصمیمات به شکلی شفاف و متقاعد کننده اعلام شوند.اعضای هیات مدیره که مسئول تصویب موضوعات مهمی مانند راهبرد، انتصاب مدیران رده بالا و ریسک پذیری شرکت هستند، به صورت جمعی تصمیم می گیرند. بنابراین، صمیمیت ، دقت و صحت ارتباطات در درون هیات مدیره ،کیفیت تصمیم گیری جمعی را بهبود می بخشد. شفافیت ، ارتباطات باز و علنی، و وجود اعتماد بین اعضای هیات مدیره ،کلید توانایی در مد نظر قرار دادن و اشاره کردن به کلیه ابعاد تصمیمات هیات مدیره به شکلی متعادل است.
خطاهای مهمی که می بایست از آنها اجتناب کرد عبارتند از : نبود صمیمت و دور کردن اطلاعات از دسترس هیات مدیره. بهترین ابزار برای یک ارتباط خوب بین اعضای هیات مدیره و بین هیات مدیره و مدیریت این است که هیچ نوع غافلگیری در کار نباشد. هر رفتاری که چنین حسی را بوجود آورد، نه تنها میزان توجه به یک موضوع مورد بررسی را کاهش می دهد، بلکه فضای ارتباطات سالم را نیز مسموم می سازد.
موضوع دیگری که می بایست مورد توجه قرار گیرد، جدا نمودن اطلاعات از عقاید است.بنابراین، فراهم نمودن اطلاعات جاری و فعلی که با عملکردهای گذشته، بودجه و فعالیت های رقبا محک زده شده اند، برای هیات مدیره حائز اهمیت است .یک فرایند تضمینی برای ارزیابی چگونگی جمع آوری اطلاعات حائز اهمیت و همچنین برای اعتبار نتایجی که از آن اطلاعات حاصل شده است،از اهمیت بسیاری برخوردار است.(امیدوار،۱۳۹۱).
۲-۲-۲-۱۱ حوزه عملکردی هیات مدیره ها در سازمان
حوزه های عملکردی هیات مدیره را می توان به تناسب انتظارهای مرتبط با میزان تأثیر گذاری آنها، الزام های خاص حاکمیت سازمانی و شرایط ویژه هر سازمان، به هفت حوزه عملکردی عمده تقسیم کرد.این حوزه ها عبارتند از : (لگزیان و همکاران،۱۳۹۰).
-
- تعیین چشم انداز، رسالت و سمت و سوی استراتژیک سازمان
-
- نظارت بر اجرای استراتژی ها و عملکرد تیم اجرایی مدیریت
-
- بالنده سازی و ارزیابی مدیر عامل، انتخاب و جایگزینی
-
- بالنده سازی سرمایه های انسانی
-
- نظارت بر عملکرد حقوقی،اخلاقی و حاکمیتی سازمان
-
- مدیریت بحران
-
- تامین منابع سازمانی
در زیر هر یک از حوزه های عملکردی تشریح می گردد:
۲-۲-۲-۱۱-۱ تعیین چشم انداز،رسالت و سمت و سوی استراتژیک سازمان
ماهیت وجودی هر سازمان در رسالت و چشم انداز آن سازمان است و اجرای هر گونه کسب و کار، وابسته به سمت و سوی استراتژیکی آن است.هیات مدیره ها در این حوزه به رغم آن که به ندرت به تشریح و تبیین تفصیلی استراتژی های عملیاتی می پردازند، می توانند با فراهم آوردن اطلاعات لازم و همچنین اراده مشاوره به مدیر عامل و تیم اجرایی او، بر اعتبار و جامعیت طرح های استراتژیکی پیشنهادی آنان بیفزایند.از آنجایی که اعضای هیات مدیره با توجه به سوابق کاری متنوع و تخصص و تجربه خود در شرکتها و سازمانهای دیگر گرد هم می آیند، دانش آنان می تواند به گنجینه ای از اطلاعات بدل شود که سازمان را در شناسایی فرصتها و پرهیز از چالش ها و مخاطرات یاری رساند.در واقع هیات مدیره ها می توانند در این حوزه عملکردی، با استعداد از شبکه های ارتباطی و دانش محیطی اعضای مستقل خارجی خود، در تحلیل محیط خارجی سازمان (فرصتها وتهدید ها) به یاری اعضای داخلی سازمان در بررسی نقاط قوت و ضعف سازمان همت گمارده و از این طریق با تحلیلی گسترده، به تدوین استراتژی های اثربخش سازمانی بپردازند.
از جمله موضوعات مطرح در این حوزه عملکردی، تصویب و تأیید طرح استراتژیک پیشنهادی از طرف مدیریت سازمان، بوسیله هیات مدیره است.از آنجایی که هیات مدیره ها می توانند از یک سو با دانش محیطی گسترده اعضای مستقل خارجی خود و از سوی دیگر، برخورداری از تجربیات و اطلاعات سازمانی اعضای داخلی خود، به صورت اثربخشی بر فرایند استراتژی سازمان نظارت و کنترل داشته باشند، بدون تردید ارزش افزوده بالایی به سبب تصمیم های هیات مدیره در این حوزه ایجاد می گردد. (لگزیان و همکاران،۱۳۹۰).
۲-۲-۲-۱۱-۲ نظارت بر اجرای استراتژی ها و عملکرد تیم اجرایی مدیریت
تدوین یک استراتژی اثربخش تنها اولین مرحله از خلق سازمانی اثربخش به شمار می رود. بسیاری از استراتژی های سازمانی نه به سبب ماهیت محتوا که به دلیل نحوه اجرا و نبود نظارت بر اجرای آنها با شکست روبه رو می گردند.در نتیجه در این حوزه عملکردی، هیات مدیره می تواند با مشاوره، ارزیابی و پایش عملکرد تیم مدیریت سازمان را مورد بررسی و ارزیابی قرار دهد. هیات مدیره ها در این حوزه عملکردی می توانند با به چالش کشیدن طرح های مدیریت ارشد سازمان، تغییر استراتژی ها و یا تجدید رویکردهای مورد استفاده در اجرای استراتژی ها،نظارتی اثربخش را به اجرا درآورند.در صورتی که تیم اجرایی و شخص مدیرعامل از اجرای اثربخش استراتژی سربلند بیرون نیاید، هیات مدیره می تواند ضمن ریشه یابی مسائل، اقدام به جایگزینی اعضای تیم اجرایی و حتی شخص مدیرعامل کند و در نهایت به منظور حصول نتایج مورد انتظار در این حوزه می تواند از سیستم های متنوعی همچون سیستم های اطلاعات مالی، بازرگانی، الکترونیکی، برنامه ریزی منابع سازمانی، کانال های اطلاعاتی مشتریان و… برای ارزیابی مستمر عملکرد سازمان و بررسی میزان پیشرفت برنامه ها و اجرای استراتژی استفاده کنند.(همان منبع).
۲-۲-۲-۱۱-۳ بالنده سازی و ارزیابی مدیر عامل،انتخاب و جایگزینی
یکی از مهمترین حوزه فعالیت های هیات مدیره، ارزیابی مدیرعامل و تیم مدیریت اجرایی سازمان به شمار می رود. اهمیت این حوزه تا حدی است که هیچ یک از گروه های تصمیم گیرنده سازمانی به جزء تیم هیات مدیره ،به دلیل حوزه اختیارات و اطلاعات در دسترس نمی توانند به این مهم بپردازند. (وارد،۲۰۰،کانگر و همکاران،۲۰۰۱). در این حوزه عملکردی، هیات مدیره ها با تعیین شاخص های ارزیابی چون کارآمدی و کارایی، خلق ارزش افزوده ، توانمندی در اجرای استراتژی ، اخلاق حرفه ایی و… به ارزیابی کارکرد و توانایی مدیریت می پردازند.در این حوزه پیشنهاد می گردد، هیات مدیره ها در صورت ناکارآمدی مدیرعامل، فرصتهای لازم برای همتاسازی مدیرعامل را بهانه سپری شدن دوره بازنشستگی او از دست ندهند.در این ارتباط هیات مدیره می تواند با بررسی نیازمندی های سازمانی، الگوهای حاکمیتی و تصمیمهای هیات مدیره از ویژگی های بایسته مدیرعامل، به انتخاب مدیرعامل از منابع خارجی و یا داخلی سازمان دست یابد.دراین حوزه عملکردی،هیات مدیره ها همچنین می توانند با تعیین اهداف بالنده سازی و اعمال طرح های پرداخت در برابر عملکرد، فرایند بالنده سازی را به نحو احسن به اجرا درآورده و نکات قابل ملاحظه ای در ارتباط با عملکرد مدیرعامل و تیم اجرایی را به آنان خاطر نشان کنند. .(همان منبع).
۲-۲-۲-۱۱-۴ بالنده سازی سرمایه های انسانی
حوزه عملکردی بالنده سازی تیم مدیریت اجرایی و شخص مدیرعامل از چنان گستردگی برخوردار است که بالندگی سرمایه های انسانی سازمان را در بر خواهد گرفت.هیات مدیره ها می توانند با همکاری تیم مدیریت به تنظیم و حمایت از برنامه های آموزشی و بالندگی کارکنان پرداخته و با اعمال برنامه های تغییر و تشکیل گروه های تغییر،سیر بالندگی سازمانی را سرعت بخشند.(گرات،۲۰۰۵).از طرفی تیم هیات مدیره می تواند با بالنده کردن اعضای تیم اجرایی و پرورش آنان طی دوره ای ۵ساله، انباره ای از نامزدهای احتمالی واجد شرایط برای پذیرش پست مدیرعاملی را درآینده فراهم سازد(نادلر و همکاران،۱۳۸۶).هیات مدیره ها همواره می بایست با احتساب زمان بازنشستگی مدیرعامل، گزینه های شایسته ای را با همکاری مدیرعامل فعلی به منظور احراز پست مدیرعامل در آینده پرورش دهند.اگر چه هیات مدیره ها در اجرای این گونه طرح ها،شامل آموزش، انتخاب، تخصص و حفظ منابع شایسته انسانی، با الزامات خاصی از جانب نهادهای تدوین کننده اصول حاکمیتی سازمان روبه رو نیستند، اما بدون شک نظارت آنان بر کیفیت و کمیت این گونه برنامه ها و نیازمندی های سازمان بسیار حیاتی است. .(همان منبع).
۲-۲-۲-۱۱-۵ نظارت بر عملکرد حقوقی،اخلاقی و حاکمیتی سازمان
در این حوزه عملکردی، هیات مدیره ها با توجه به اطلاعات موجود در ارتباط با چگونگی فعالیت ها و نتایج حاصله از آن در سازمان، به بررسی میزان مقبولیت اخلاقی، حقوقی و حاکمیتی آن می پردازند (کانگر و همکاران،۲۰۰۱). در این حالت نظارت هیات مدیره بر فعالیت های سازمان از اهمیت قابل ملاحظه ای برخوردار است، به گونه ای که هیات مدیره به تناسب برخورد با فعالیت های غیر مقبول، به اعمال اصلاحات لازم و تبیین دوباره روندهای سازمانی می پردازد. در این حوزه ارتباط تیم هیات مدیره با ذینفعان خارجی سازمان همچون قانونگذاران، نهادهای دولتی و اجتماعی، وکلا ، نهادهای مالی و حاکمیتی، افزایش می یابد و هرچه این رابطه از انسجام و سازندگی بالاتری برخوردار گردد، بر سطح بهره وری فعالیت های هیات مدیره و قانونمندی آن افزوده خواهد شد. در این حوزه همچنین وجود کانال های اثربخش ارتباطی در راستای شناخت و ارزیابی مسائل عملکردی امری حیاتی است. مزیت برقراری این گونه ارتباطات در آن است که در این حالت نه تنها هیات مدیره به درک و آگهی های بالاتری نسبت به فعالیت های سازمانی دست می یابد، بلکه می تواند با اطلاع رسانی به اعضای سازمان در چگونگی انجام فعالیت های مقبول از لحاظ مالی، حقوقی و حاکمیتی، نظارتی اثربخش از طریق ابزار خود کنترلی اعمال کند. .(همان منبع).
۲-۲-۲-۱۱-۶ مدیریت بحران
امروزه محیط پرتلاطم و رقابتی ، سازمانها را با بحران ها و چالش های متنوعی روبه رو ساخته است. در این میان می توان از بحران هایی همچون شکست محصولات جدید شرکت ها، رسوایی های مالی، ورشکستگی و…نام برد.در این حوزه عملکردی، هیات مدیره ها به تناسب نوع بحران و دوره های بروز آن و با بررسی توانمندی های سازمان به کار بست رویکردهای متنوعی برای پیشگیری و کاهش اثرات بحران ها اقدام می کنند (نادلر و همکاران،۱۳۸۹).از این رو تیم هیات مدیره نیازمند دانشی گسترده و مناسب از نحوه فعالیت های سازمانی، حوزه های کسب و کار، عوامل بحران زا در داخل و خارج سازمان و…می باشد که می بایست با تعهد حضور زمانی ( بویژه اعضای مستقل) در هنگام بروز بحران همراه شود (کانگر و همکاران،۲۰۰۱).در این حوزه عملکردی ،تدوین طرح های مدیریت بحران مشترک به گونه ای که وظایف هر تیم به روشنی در آن ذکر شده باشد، امری ضروری است. .(همان منبع).
۲-۲-۲-۱۱-۷ تأمین منابع سازمانی
منابع انسانی، سرمایه ای،مالی، روابط برون سازمانی و فناوری از جمله منابع کلیدی هر سازمان برای موفقیت در عرصه های رقابتی امروز به شمار می رود.هیات مدیره ها اغلب با ایجاد روابط خارجی مناسب و سازنده اقدام به تهیه و تامین منابع مورد نیاز خود می کنند (اسکات،۱۹۹۲).از جمله شیوه هایی که هیات مدیره ها در تامین منابع سازمانی از آن بهره می جویند می توان به شیوه هایی همچون سرمایه گذاری های مشتری، اتحادیه های تجاری،کنسرسیوم های بازرگانی و…اشاره کرد.در این حوزه هیات مدیره ها می توانند با توسعه روابط کاری با افراد و سازمانها به توسعه شایستگی و توانمندی های درون سازمانی و بالندگی منابع انسانی سازمان بپردازند.از جمله نکات مهم در این حوزه عملکردی، شکل گیری ترکیب متنوع هیات مدیره به تناسب نیازمندی های سازمانی(به دلیل حضور در حوزه های کسب و کار خاص و به کارگیری استراتژی های متناسب با آن) می باشد. .(همان منبع).
۲-۲-۲-۱۲ عوامل مؤثر بر ترکیب هیات مدیره و جنبه های مختلف آن
عمده عوامل مؤثر بر ترکیب هیات مدیره را می توان به پنج دسته عوامل شرکتی، فرهنگی، بازاری، حاکمیتی و قانونی تقسیم بندی نمود. در ادامه ، اثر این عوامل و مؤلفه های سازنده آن بر جنبه های مختلف ترکیب هیات مدیره مورد بررسی قرار می گیرد.(لگزیان و همکاران،۱۳۹۰).
۲-۲-۲-۱۲-۱ عوامل شرکتی
در بخش عوامل شرکتی مؤلفه هایی همچون اندازه شرکت، نحوه پخش شدن مالکیت سهام و نوع سرمایه گذاری در شرکت می تواند بر ترکیب هیات مدیره و جنبه های آن مؤثر باشد. در ارتباط با اثر اندازه شرکت تحقیق برجسته کیل و نیکلسون (۲۰۰۳) نشان می دهد با افزایش در اندازه شرکت، اندازه ترکیب هیات مدیره افزایش می یابد، عضویت چندگانه بیشتر رواج پیدا می کند و اعضای مستقل هیات مدیره بیشتر می شوند. چیزما و کیم (۲۰۱۰) نیز معتقدند با افزایش اندازه شرکت، بر تعداد اعضای مستقل هیات مدیره افزوده می شود. این در حالی است که نینگ و دیگران (۲۰۰۸) عامل اندازه شرکت را مؤثرترین عامل در اندازه هیات مدیره می داند. از سوی دیگر شو و لین (۲۰۰۷) و چیزما و کیم (۲۰۱۰) معتقدند ساختار سرمایه گذاری بر ترکیب هیات مدیره مؤثر است؛ به گونه ای که در شرکتهایی که سرمایه گذاری مشترک داشته اند تعداد اعضای مستقل بیشتری به ترکیب هیات مدیره وارد شده اند. تحقیقات نشان می دهد که با قرارگرفتن مالکیت در دست گروه معدودی از افراد همچون مدیران شرکت، سهامداران، مؤسسان و سرمایه گذاران نهادی، اندازه هیات مدیره کاهش خواهد یافت. کنگ و دیگران (۲۰۰۷) نیز در بُعد اثرگذاری میزان تمرکز در مالکیت سهام معتقدند در شرکتهایی که مالکیت سهام متمرکز است، ترکیب هیات مدیره دارای تعداد اعضای زن کمتر و میزان کمتری از اعضای مستقل خواهد بود. نینگ و دیگران (۲۰۰۸) نیز معتقدند مالکیت درونی (مالکیت توسط اعضای شرکت) بر اندازه هیات مدیره تأثیر منفی می گذارد. از سوی دیگر ویدبی (۱۹۹۷) معتقد است با قرار گرفتن تمرکز مالکیت در دست سرمایه گذاران نهادی، بر تعداد اعضای مستقل هیات مدیره افزوده می شود. .(همان منبع).
۲-۲-۲-۱۲-۲ عوامل فرهنگی
در بخش عوامل فرهنگی مؤلفه هایی همچون پرهیز از عدم اطمینان، مردگرایی، فردگرایی و فاصله قدرت می تواند بر ترکیب هیات مدیره و جنبه های آن مؤثر باشد. لی و هریسون (۲۰۰۸) با اشاره به اثر ابعاد فرهنگی بر ترکیب هیات مدیره معتقدند رابطه مثبتی میان عوامل پرهیز از عدم اطمینان، فرد گرایی و فاصله قدرت در محیط فرهنگی شرکت و تعداد اعضای مستقل هیات مدیره و رابطه منفی میان عامل مردگرایی و تعداد اعضای مستقل تیم هیات مدیره وجود دارد. از سوی دیگر این محققین معتقدند با افزایش فاصله قدرت و میزان فردگرایی اندازه هیات مدیره کوچک می شود؛ در حالیکه با افزایش مردگرایی و پرهیز از عدم اطمینان اندازه هیات مدیره بزرگ تر می شود. .(همان منبع).
فرم در حال بارگذاری ...
