با توجه به موضوع تحقیق، میان پژوهش حاضر با برخی پژوهش‏های انجام‌شده در حوزه همراستایی استراتژیک، مشابهت‏ها و تفاوت‏هایی وجود دارد. در این بخش برای تبیین جایگاه پژوهش حاضر، مهم‏ترین آن‏ها ارائه می‏شود و در بستر هریک شکاف‏ها نیز موردبررسی قرار می‏گیرد.

در میان تحقیقات حوزه همراستایی استراتژیک در بستر کلی مدیریت استراتژیک، تحقیق حاضر در دسته مطالعات همراستایی استراتژیک درونی (زیر بخش ۲-۳-۲) قرار می‏گیرد. در میان مطالعات انجام‌شده در این ساختار، پژوهش حاضر به‌صورت واضحی در دسته مطالعات صورت گرفته توسط آقایان کاپلان و نورتون (۱۹۹۲،۱۹۹۳ و ۱۹۹۶ الف) قرار می‏گیرد. مطالعه حاضر ضمن بررسی و معرفی ساختارهای مذکور، همراستایی فرآیندهای کلیدی با اهداف استراتژیک را نیز به‌عنوان یک بعد جدید در زیرمجموعه مطالعات مرتبط با ساختار همراستایی سیستم‏های کنترل و برنامه‌ریزی معرفی و راهکاری برای سنجش و برقراری این نوع همسویی ارائه می‏دهد.
در برخی مطالعات نظیر مطالعات دکن و بروگمن (۲۰۰۶)، پریتو و کاروالهو (۲۰۱۱) و فرهنگ‏فر و خورشیدی (۱۳۹۲)، مدل‏هایی جهت سنجش همسویی استراتژیک ارائه ‌شده است، اما هیچ‌یک رابطه مستقیم اهداف استراتژیک را با فرآیندها، به‌ خصوص در بستر BSC بررسی نکرده‌اند.
نزدیک‌ترین مطالعه به پژوهش حاضر را می‏توان کار فرهنگ‏فر و خورشیدی (۱۳۹۲) و سیرثی (۲۰۰۴) دانست. آن‏ها به بررسی روابط اهداف استراتژیک در چهار منظر BSC با فرآیندهای اصلی پرداخته و سعی در ترسیم یک نقشه استراتژی همراستا داشته‏اند. پایان‌نامه حاضر از بسیاری جهات با مقاله فرهنگ‏فر و خورشیدی (۱۳۹۲) در تمایز می‏باشد. این پژوهش در تدوین مدل مفهومی همسویی خود از نقشه استراتژی بهره می‏برد و درعین‌حال سعی در ترسیم و سنجش همسویی فرآیندهای کلیدی با اهداف استراتژیک دارد. حال‌آنکه فرهنگ‎‏فر و خورشیدی، باوجود بررسی رابطه دوبه‌دوی فرآیندهای کلیدی و با اهداف استراتژیک، این سنجش را در درجه اول جهت اولویت‏بندی فرآیندها و نه بررسی همسویی آن‌ ها با اهداف استراتژیک، انجام می‏دهد و نقشه استراتژی را بر مبنای روابط سنجیده، تولید می‏کنند. همچنین پژوهش حاضر از ابزار تحلیل سلسله ‌مراتب فازی توسعه‏ای در بررسی روابط اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی از طریق شاخص‎‏های استراتژیک می‏پردازد در حالی که در دو مطالعه مذکور از روش‏های غیرفازی استفاده می‏شود. وجود شاخص‏ها این امکان را می‏دهد تا در بررسی ارتباطات فرآیندهای اصلی و اهداف استراتژیک، اولویت‏بندی‏ها با دقت بیش‏تری صورت بگیرند، چراکه فرآیندها در درجه اول جهت تحقق شاخص‏ها و دستیابی به مقادیر تنظیمی برای آن‏ها تعریف و توسعه می‏یابند. مطالعه فرهنگ‏فر و خورشیدی (۱۳۹۲) فاقد این مولفه می‏باشد. از طرف دیگر، مدل مفهومی ارائه‌شده در این پژوهش مبتنی بر اصول ارائه یک مدل همسویی طبق تشریح پریتو و کاروالهو (۲۰۱۱) و برگرفته از تعاریف سملر (۱۹۹۷) می‏باشد. مطالعات دیگر فاقد این ساختار و الگو می‏باشند.
سیرثی (۲۰۰۴) نیز همانند مطالعه حاضر به بررسی همراستایی استراتژیک درونی سازمان پرداخته است. مقاله سیرثی نیز، فاقد رویکردی جهت تحلیل فرآیندها و سنجش همسویی فرآیندهای سازمانی با اهداف استراتژیک می‏باشد. مطالعه سیرثی در دسته تناسب استراتژیک قرار می‏گیرد، درحالی‌که این پایان‌نامه در دسته همسویی سیستم‏های کنترل و برنامه‏ ریزی می‏باشد.
با مروری که بر همراستایی استراتژیک در بستر مدیریت استراتژیک (بخش ۲-۳) و سپس چارچوب BSC (بخش ۲-۴) داشتیم، جهت تبیین جایگاه مطالعه حاضر می‏توان شکل ۲-۵ را مدنظر قرارداد:
شکل ۲- ۹- تبیین جایگاه مطالعه حاضر

۲-۷- جمع‏بندی

در این فصل، پس از مروری مختصر بر مفاهیم و مبانی نظری، مطالعات پیشین موردبررسی قرار گرفت. هدف از ارائه این بخش، تبیین مبانی دسته ‏بندی مطالعات پیشین بود.
بررسی پژوهش‏های پیشین در دو بخش انجام گرفت. در این قسمت سه نکته مهم بررسی و تبیین شدند. نخست، جایگاه پژوهش در میان پژوهش‏های پیشین به‌صورت دقیق‏ تبیین شد و مشخص شد که پژوهش حاضر در زیر دسته مطالعات ساختار همراستایی سیستم‏های برنامه‏ ریزی و کنترل در چارچوب BSC، در مطالعات مرتبط با همراستایی مدیریت فرآیندها با استراتژی قرار دارد. دوم آنکه تا آنجا که ممکن بود، مطالعات پیشین به صورتی دسته‌بندی‌شده و متناسب با درخت دانشی، گردآوری شدند. طبعا یافتن الگو برای دسته ‏بندی همه پژوهش‏ها امکان‏پذیر نبوده و در این موارد، به‌منظور ارائه نظام‏مند مطالعات پیشین، پژوهش‏ها بر مبنای الگوهایی مشابه دسته ‏بندی شدند. سومین نکته، شکاف‏های مطالعاتی موجود تبیین شدند. براین اساس، نبود مطالعات مرتبط در زمینه بررسی همراستایی فرآیندهای سازمانی با اهداف استراتژیک و نیز همراستایی منابع سازمانی با نقشه استراتژی و اهداف استراتژیک قابل مشهود است. این مطالعه سعی در بررسی همراستایی فرآیندهای سازمانی با اهداف استراتژیک سازمانی دارد و در این راستا یک مدل مفهومی همراستایی ارائه می‏گردد.
در فصل بعد، مدل مفهومی همسویی جهت همراستایی فرآیندهای کلیدی با اهداف استراتژیک در چارچوب کارت امتیازی متوازن معرفی و گام‏های آن با بهره گرفتن از ابزارهای معرفی‌شده در این فصل تشریح می‏شوند.

فصل سوم

ارائه مدل مفهومی جهت همسویی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی در چارچوب کارت امتیازی متوازن

۳-۱- مقدمه

در این فصل یک مدل مفهومی جهت برقراری همسویی مابین اهداف استراتژیک و فرآیندهای کلیدی سازمان در چارچوب کارت امتیازی متوازن، در راستای ایجاد الگویی برای رفع شکاف مطالعاتی شناسایی‌شده معرفی می‏شود. در ادامه ساختار کلی مدل موردنظر ارائه می‏گردد. هر یک از گام‏های مدل، به‌نوعی، دربرگیرنده مفاهیم و متدولوژی‏های متنوعی می‏باشد که پیش‌ازاین معرفی و بررسی شدند. در ادامه و در زیربخش‏های مرتبط، هر یک از گام‏های مدل، جداگانه تشریح و ارتباط آن با سایر اجزای مدل تبیین می‏گردد.

۳-۲- مدل مفهومی همسویی

به علت ساختار پیچیده همراستایی، استفاده از یک مدل و الگو برای پیاده‏سازی آن از اهمیت ویژه‏ای برخوردار می‏باشد. یک مدل همراستایی استراتژیک می‏تواند در قالب ارائه سیستماتیک مجموعه‏ای از ابزارها، متدولوژی‏ها و اقدامات مختلف ایجاد و شکل بگیرد. این مدل متغیرهایی را در قالب ساختار تئوریکی ارائه می‏دهد که قابلیت نشان‏دادن مهم‏ترین و بحرانی‏ترین فاکتورها را در کنار روابط این فاکتورها با یکدیگر، دارا می‏باشد (پریتو و کاروالهو، ۲۰۱۱).
بریتو و کاروالهو (۲۰۱۱) به نقل از سملر (۱۹۹۷، ص. ۲۶) اظهار می‏دارند، در مباحث تئوریک همراستایی، فاکتورهایی به‌عنوان حداقل‏های لازم برای تدوین یک مدل همراستایی ارائه می‏گردند. آن‏ها معتقدند که اجزای زیر می‏بایستی روشن و توصیف گردند:
فاکتورهای تاثیرگذار بر ایجاد همراستایی؛
اهداف مدنظر از همراستایی که توصیف‏کننده نوع همراستایی می‏باشند؛
چگونگی سنجش همراستایی.
در این مطالعه نیز سعی خواهد شد تا در مدل مفهومی ارائه‌شده، سه منظر بالا به‌خوبی تبیین گردند.
مدل همسویی موردنظر در این مطالعه، متشکل از ۶ گام اصلی می‏باشد(شکل ۳-۱). این مدل رویکرد خود را مفروض بر وجود نقشه استراتژی (نشات گرفته از چارچوب BSC) پیش می‏برد. در صورت نبود نقشه استراتژی مبتنی بر رویکرد BSC، می‏توان از مطالعات کاپلان و نورتون (۲۰۰۱، ۲۰۰۴) جهت ترسیم نقشه استراتژی در بستر چهار منظر کارت امتیازی متوازن استفاده کرد. در گام اول، طراحی اولیه نقشه فرآیندی مبتنی بر رویکرد زنجیره ارزش پورتر (معرفی شده در بخش ۲-۶-۱) صورت می‏گیرد. فرآیندهای اصلی و پشتیبانی تعریف و سلسله‏بندی می‏شوند و فرآیندهای اصلی جهت پیشبرد مدل در نظر گرفته می‏شوند. در گام دوم، شاخص‏های استراتژیک از کارت امتیازی سازمان استخراج می‏شوند و ارتباط آن‏ها با اهداف استراتژیک در گام سوم (بخش ۳-۲-۳) بررسی می‏شود. در بخش ۳-۲-۴ روابط مابین اهداف استراتژیک و فرآیندها با بهره گرفتن از ابزار مقایسات زوجی بر روی شاخص‏های عملکردی فرآیندی و شاخص‏های استراتژیک به‌عنوان متغیرهای میانجی، تحلیل و در قالب یک جدول به نمایش در می‏آید. صحت و کفایت روابط در بخش ۳-۲-۵ و گام پنجم از مدل همسویی ترسیمی، بازنگری شده و در گام آخر تطابق نقشه فرآیندی با استاندارد PCF به‌عنوان یک استاندارد الگوهای فرآیندی بررسی می‏شود و یک نقشه فرآیندی منطبق بر این چارچوب ارائه می‏گردد.
مدل مفهومی ترسیمی در شکل ۳-۱ قابل مشاهده می‏باشد. در ادامه هر یک از گام‏های مدل به تفکیک بررسی و شرح داده می‏شوند.
شکل ۳- ۱- مدل مفهومی همسویی اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی

۳-۲-۱- طراحی اولیه نقشه فرایند بر اساس مدل پورتر

اهمیت ترسیم نقشه فرآیندی را می‏توان در مطالعات کاپلان و نورتون (۲۰۰۸) دنبال کرد. لزوم جداسازی فرآیندهای استراتژیک از حیاتی و مشخص ساختن فرآیندهای اولویت‏دار، بسیار مورد تاکید قرار گرفته است. زنجیره ارزش پورتر می‏تواند با دسته ‏بندی فرآیندها در دو مجموعه فرآیندهای اصلی و فرآیندهای پشتیبانی درروند این شناسایی اثربخش باشد. این دسته ‏بندی جنبه‏ه ای مختلفی دارد. اول آن‏که موجب می‏شود فرآیندهایی که سازمان می‏بایستی منابع خود را بر روی آن‏ها، جهت ایجاد یک تمایز استراتژیک در قیاس با رقبایش، متمرکز سازد، مشخص شوند. از طرف دیگر فرآیندهای حیاتی هم تحت مراقبت قرار می‏گیرند تا از حدود تعیین شده برای آن‏ها خارج نشوند. همچنین شناسایی فرآیندهای کلیدی، فرآیندهایی را که در سطح اول، نقش تحقق اهداف وجوه BSC را بر دوش دارند، مشخص می‏سازد. این فرآیندها جهت تحقق اهداف می‎‏بایستی همراستا با اهداف تعریف‌شده باشند.
دو حالت در سازمان برای فرآیندها در نظر گرفته می‏شود. در حالت اول سازمان پیش از این نقشه‏ فرآیندی خود را ترسیم و فرآیندهای کلیدی سطح اول سازمانی را به همراه فرآیندهای پشتیبانی تعریف کرده‏ است و حال مدنظر دارد تا این نقشه را جهت همسویی بیش‏تر با اهداف استراتژیک خود، بازطراحی کند. این نقشه همچنین می‏تواند دارای سطوح زیرین هر فرایند کلیدی باشد که در واقع زیرفرآیندهای شکل‏دهنده فرایند اصلی را مشخص می‏کند.
در حالت دوم سازمان پیش از این از نقشه فرآیندی در سطح سازمان خود بهره نمی‏برده است و برای اولین بار است که سعی دارد تا فرآیندهای اصلی خود را به همراه فرآیندهای پشتیبانی، شناسایی و جایگاه هر فرایند را در نقشه فرآیندی، به همراه زیر فرآیندهای تشکیل دهنده هر یک، ترسیم نماید.
برای حالت دوم، راهکارهای فراوانی جهت ترسیم نقشه فرآیندی برای اولین بار در سازمان وجود دارد که از آن جمله می‏توان به موارد زیر اشاره کرد:
طوفان فکری
مصاحبه با ذینفعان کلیدی (کسانی که تحت تأثیر فرآیندها قرار می‏گیرند یا بر آن‏ها اثر می‏گذارند)
استفاده از خدمات یک مشاور خارجی
کار با مدل‏های عمومی؛ نظیر:
مدل پورتر
چارچوب طبقه بندی فرایند
این پژوهش ساختار زنجیره ارزش پورتر را که در بخش ۲-۵-۱ معرفی شده بود جهت ترسیم نقشه فرآیندی، از مابین گزینه‏های بالا بکار می‏برد. همان‌طور که مشاهده شد این زنجیره ارزش، فرآیندهای ارزش‏آفرین و کلیدی سازمانی را در دو زیرمجموعه فرآیندهای کلیدی و پشتیبانی شناسایی و دسته‏‏بندی می‏کند. بدین ترتیب فرآیندهای اصلی جهت سنجش همسویی با اهداف استراتژیک، در این مرحله مشخص و مدل وارد گام بعد خود می‏شود.

۳-۲-۲- تعیین شاخص‏ها

شاخص‏های (سنجه‏های) کلیدی، در هر سازمان پیرو تعریف اهداف استراتژیک و فرآیندهای کلیدی، جهت ارزیابی عملکرد اهداف و فرآیندها تعریف و اندازه‏گیری می‏شوند، تا هم مدیران سازمانی و هم کارکنان، درک درستی از میزان دستیابی به اهداف استراتژیک سازمانی داشته باشند. درعین‌حال عملکرد درست فرآیندها در جهت دستیابی به نشانگاه‏های تعیین شده برای اهداف و تعالی فرایند را بررسی می‏کنند و در صورت نیاز، به مدیران جهت تجدیدنظر در اهداف سازمانی و یا فرآیندهای اصلی سازمان هشدار می‏دهند(کاپلان و نورتون، ۲۰۰۶، ۲۰۰۸).
از جمله مزایای مدل BSC، ارائه شاخص‏های هادی^[۱۵۱] در کنار شاخص‏های تابع^[۱۵۲] می‏باشد. BSC ضمن نگهداری سنجه‏های عملکرد مالی (شاخص‎‏های تابع)، سنجه‏هایی در مورد عوامل موجد عملکرد مالی آینده را نیز (شاخص‏های هادی ) پیگیری و ضروری می‏دانست.
جهت تعیین شاخص‏ها با دوحالت گام ۱ در بخش ۳-۲-۱ مواجه خواهیم بود؛ اگر شاخص‏ها یپش از این طراحی شده بودند، مدل از همین شاخص‏ها در بررسی و تحلیل همسویی فرآیندهای کلیدی و اهداف استراتژیک، با بهره گرفتن از مقایسات دوبه‏دوی روابط متقابلشان با شاخص‏های استراتژیک، بهره می‏برد. در غیر این صورت می‏توان از رویکردهای تعیین و تنظیم شاخص‏ها نظیر موارد زیر بهره برد:
طوفان فکری
مصاحبه با ذینفعان کلیدی
استفاده از خدمات یک مشاور خارجی
کار با مدل‏های عمومی؛ نظیر استاندارد PCF و یا داشبوردها
پژوهش حاضر بدلیل آن‏که مبتنی بر مدل BSC شکل گرفته و سعی در تحلیل ساختار همسویی در مدل BSC دارد، شاخص‏ها را در قالب ارتباط تنگاتنگ آن‏ها با اهداف و مضامین استراتژیک، تعریف می‏کند.
با در نظر گرفتن ابعاد چهارگانه BSC، با توجه به تمرکز مطالعه بر روی روابط فرآیندها و اهداف استراتژیک، دو بعد فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری جهت تعیین اهداف استراتژیک و تعریف شاخص‏های مرتبط با هریک انتخاب می‏شوند. چرا که اهداف و سنجه‏های منظرهای مالی و مشتری در یک کارت امتیازی متوازن پیامدهای مطلوب یک استراتژی موفق را نشان می‏دهند؛ در حالیکه اهداف و سنجه‏های منظر فرآیندهای داخلی، نحوه اجرای استراتژی را توصیف می‏کنند و منظر رشد و یادگیری به‌عنوان توانمندسازها و پشتیبان، این اجرا را تقویت می‏کنند(کاپلان و نورتون، ۲۰۰۸). همان‌طور که مشاهده می‏شود دو وجه فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری در ارتباط تنگاتنگی با فرآیندهای کلیدی قرار دارند. وجه فرآیندهای داخلی مبنای شکل‏گیری فرآیندهای سازمان جهت اجرای استراتژی قرار می‏گیرند و وجه رشد و یادگیری به‌عنوان پشتیبان این فرآیندها، جهت بهبود و تقویت آن‏ها تعریف می‏شود. این ارتباطات برگرفته از ارتباطات علی و معلولی برقرار در چارچوب کارت امتیازی متوازن می‏باشد.

۳-۲-۳- بررسی ارتباط مابین شاخص‏های اهداف با اهداف استراتژیک فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری

هدف از ارائه مدل همسویی همان‌طور که پیش از این نیز شرح داده شد، همسویی فرآیندهای کلیدی با اهداف استراتریک می‏باشد. اما سنجش و برقراری همراستایی میان این دو بعد، نیازمند یک وجه مشترک در هر دو می‏باشد، تا بتوان رابطه فرآیندهای اصلی را با اهداف استراتژیک بررسی کرد. شاخص‏ها (سنجه‏ها)، از یک سو بازخوردی مبنی بر موفقیت سازمان در تحقق اهدافش ایجاد می‏کنند و از سمت دیگر با تعریف نشانگاه‏ها، نقاط مطلوب برای فرآیندها را مشخص می‏سازند و تعالی فرآیندها را پیش می‏برند(کاپلان و نورتون، ۲۰۰۸). پس شاخص‏ها به‌عنوان یک متغیر میانجی، می‏توانند ارتباط فرآیندها را با اهداف استراتژیک در پژوهش مهیا سازند.
در مقاله فرهنگ‎‏فر و خورشیدی (۱۳۹۲) مقایسه اهداف استراتژیک با فرآیندهای کلیدی از طریق جداول QFD انجام شده است. شاید مزیت این جداول، مقایسه فاکتورها بدون نیاز به میانجی‏هایی نظیر شاخص‏ها باشد؛ بطوریکه تصمیم‏گیرندگان مستقیم اهداف و فرآیندها را با هم مقایسه کرده و آن‏هایی که با هم رابطه قوی دارند را از ۱ تا ۹ امتیازدهی می‏کنند. اما ۲ ایراد می‏توان به تحقیق موردنظر گرفت؛ اول اینکه حتی با مزیت شمردن این مقایسات مستقیم، که هم حجم محاسبات را پایین می‏آورد و هم تصمیم‏گیرنده سریع‏تر پاسخ می‏دهد، اما عدم قطعیت در این محاسبات در نظر گرفته نمی‏شود و ممکن است تصمیم‏گیرنده با مقایسات عددی و قطعی، نتواند بخوبی آن‏چه مدنظر دارد بیان کند. ایراد دوم، که درعین‌حال بازگو کننده دلیل عدم استفاده مقاله حاضر از QFD فازی می‏باشد، به قدرت تمایزبخشی و وزن‏دهی برمی‏گردد. کما اینکه در بیش‏تر تحقیقات، مشاهده می‏شود از AHP جهت محاسبه و ورود اوزان اولیه به خانه کیفیت QFD استفاده می‏شود تا دقت محاسبات بالاتر رود (هو^[۱۵۳] و همکاران، ۲۰۱۱، کونگ و بای^[۱۵۴]، ۲۰۰۳، فلیس و پتریلو^[۱۵۵]، ۲۰۱۰). به نظر محقق، مقایسه دو فاکتور که بیش از آن‏که به‌صورت کمی به هم مرتبط باشند، به‌صورت کیفی مرتبط‏اند (منظور اهداف استراتریک و فرآیندهای کلیدی می‏باشد)، نمی‏تواند بسیار قابل استناد باشد. لحاظ کردن فاکتوری میانجی نظیر شاخص‏ها که از یک طرف می‏تواند با بهره گرفتن از نشانگاه‏ها به‌صورت کمی به فرآیندها مرتبط و از طرف دیگر سنجه‏ تحقق اهداف می‏باشد، می‏تواند به محاسبات و مقایسات صورت گرفته اعتبار بیش‏تری ببخشد و این امر به بزرگ شدن حجم محاسبات مسلما می‏ارزد.
در گام بعدی از مدل مفهومی ارائه‌شده جهت همسویی فرآیندهای کلیدی و اهداف استراتژیک، با توجه به گام‏های پیش، ابتدا روابط مابین شاخص‏ها با اهداف استراتژیک سنجیده و تعریف می‏شود. سپس شاخص‏های فرآیندی تعیین گردیده و اوزان این شاخص‏ها در فرآیندها با بهره گرفتن از جداول مقایسات زوجی و تکنیک FEAHP مشخص می‏شوند. در نهایت اهداف استراتژیک و فرآیندهای کلیدی با بهره گرفتن از شاخص‏های استراتژیک و شاخص‏های فرآیندی، به‌عنوان میانجی، با یکدیگر مقایسه و روابط دوبه‏دو استخراج می‏شود (بخش ۳-۲-۴). با توجه به اهداف استراتژیک تعریف‌شده در دو بعد فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری (در بخش ۳-۲-۲ دلیل انتخاب این دو وجه بیان شد)، شاخص‏های استراتژیک برای هر هدف انتخاب می‏شوند. ترجیح بر این است که تعداد این شاخص‏ها بیشتر از ۲ الی ۳ عدد، با توجه به ساختار و تعداد کلی اهداف و شاخص‏ها نباشد تا مقایسات زوجی در گام‏های بعد دچار انحراف و خطا نشوند. در صورت بالا بودن تعداد شاخص‏های تعریف‌شده برای هر هدف، می‏توان با استفاده ازنظرات خبرگان و متخصصان و یا طراحان کارت امتیازی متوازن، ۱ الی ۲ شاخص را از میان آن‏ها جهت مراحل بعدی انتخاب کرد.
پس از مشخص شدن اهداف و شاخص‏های استراتژیک متناظر هر یک، شاخص‏های فرآیندی انتخاب و وزن هر یک از این شاخص‏ها در هر یک از فرآیندها سنجیده می‏شود تا شاخص‏ها با بالاترین میزان اثرگذاری بر هر فرایند کلیدی مشخص شود. در این پژوهش، شاخص‏های استراتژیک فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری، با توجه به ماهیت جدای این وجوه، جداگانه بررسی می‏شوند. این امر همچنین منجر به کوچکتر شدن ابعاد مقایسات زوجی جهت پاسخگویی متخصصان و خبرگان می‏شود و می‏توان مدعی بود که این امر موجب واضح‏تر شدن روابط وجوه با فرآیندها و با یکدیگر می‏شود که استفاده ازاین‌روابط در بازطراحی نقشه استراتژی، می‏تواند مفید واقع شود.