۳- برنامه ریزی برای مذاکره.
۴- اداره و هدایت مذاکره.
۵- انعقاد نهایی قرارداد.
۲-۱-۷-۹-د-گام چهارم : اجرای قرارداد و مدیریت روابط
در گام چهارم، نتیجه ی تمامی گام های قبلی محقق خواهد شد. در این گام، عملاً ممکن است برخی از منابع مربوط به فعالیت های واگذار شده به تأمین کننده اعم از نیروی انسانی، تجهیزات و حتی دانش فنی مربوط به او منتقل گردد. در ضمن روابط با تأمین کننده به نحوی اثر بخش باید مدیریت شود. روابط سازمان خریدار با تأمین کنندگان، بر حسب شرایط قرارداد و نیز اهمیت فعالیت یا قطعه یا زیر مونتاژ برون سپاری شده متغیر است.
این روابط ممکن است مبتنی بر روابط رسمی و دیوان سالارانه متداول، روابط مرسوم در بازار داد و ستد، یا مبتنی بر اعتماد متقابل و بده – بستان شریکانه باشد، که هر یک از این سه نوع رابطه، نیازمند مدیریت ویژه خود می باشد. در نهایت، امید است که قرارداد با توفیق لازم روبرو شده و خروجی های مورد توافق، در زمان و مکان تعیین شده و با کیفیت قابل قبول ارائه شوند.
در صورتی که قرارداد بلند – مدت باشد، طبیعی است که این جریان تا زمان خاتمه ی آن ادامه خواهد یافت و در صورتی که کوتاه مدت باشد، ممکـن است موضـوع در همین جا پایان یافته و احتمالاً در تکرارهای بعدی، تأمین کنندگان جدیدی جایگزین تأمین کننده ی فعلی شوند (در مورد اقلام کم اهمیت این اتفاق محتمل الوقوع است).
شایان ذکر است که ممکن است قرارداد پیش از خاتمه ی نهایی در اثر عوامل مختلفی چون ضعف فنی و تأمین کننده، کمبود ظرفیت او، سوق یافتن او به سمت قرارداد با بنگاه دیگر، نارضایتی سازمان خریدار و موارد دیگر، به فسخ و احیاناً ارجاع به مرجع حل اختلاف بینجامد. بنابراین لازم است در قرارداد امضاء شده، اتفاقاتی از این قبل مورد پیش بینی قرار گرفته و راهکارهای برون رفت از آن ها در متن قرارداد تعبیه شده باشد.
۲-۱-۷-۹-ه-گام پنجم: سنجش عملکرد تأمین کنندگان
سنجش تأمین کننده شامل روش ها و معیارهایی برای جمع آوری و تحلیل اطلاعات مربوط به اندازه گیری و رتبه بندی عملکرد (واقعی) تأمین کنندگان در یک بازه ی زمانی پیوسته است. در این حالت، بر خلاف فاز ارزیابی و انتخاب اولیه ی تأمین کننده، بحث جمع آوری اطلاعات مربوطه نه به روش مصاحبه و بازدید مکان و بررسی سوابق، که از طریق اندازه گیری مستقیم عملکرد واقعی تأمین کننده انجام می شود. هدف از این سنجش، بررسی صحت ادعاهای اولیه ی تأمین کننده و ارزیابی صورت گرفته و نیز فراهم شدن امکان تصمیـم گیـری در مورد چگونگی ادامه ی روند برون سپاری محصول یا خدمت مورد نظر (ادامه ی همکاری با تأمین کننده ی فعلی، جایگزینی تأمین کننده، واگذاری انجام فعالیت به بخش های داخلی سازمان و … ) است. در آخرین گام فرایند، لازم است بـازخوردهای ناشی از اجرای تمام مراحل فرایند جمع آوری شده و مورد تحلیل و دقت قرار گیـرد؛ ضمن این که نتایج این تحلیل ها باید به تمامی اجزای درگیر در فرایند برون سپاری، جهت بهتر شدن فرایند و احیاناً تصحیح تصمیمات یا رویه های نادرست انتقال یابد. این اجزاء شامل تمامی ارکان مرتبط در درون سازمان خریدار مشتمل بر کمیته ی راهبری، کمیته ی اجرایی و همه ی بخش های درگیر و نیز تمامی تأمین کنندگان طرف قرارداد سازمان خریدار است.
۲-۱-۸-مزایای برون سپاری
۱- کاهش هزینه‌های عملیاتی
۲- تمرکز سازمان بر فرآیندهای محوری خود
۳- اعمال کیفیت
۴- دستیابی به تخصص‌های برون سازمانی
۵- آزادسازی منابع درون سازمانی برای هدف‌های اصلی سازمان
۶- بهبود نتایج مالی
۷- افزایش نرخ بازده سرمایه
۸- کاهش هزینه سربار
۹- نوآوری
۱۰- تعدیل منابع انسانی
۲-۲- پیشینه تحقیق
۲-۲-۱- پیشینه نظری درباره برون سپاری
این مفهوم برای نخستین بار توسط کاوس[۲۸] در سال ۱۹۳۷ مطرح وسپس با تئوری هزینه معاملات ویلیامسون[۲۹]http://hawra.persianblog.ir/post/5 در سال ۱۹۷۵ احیا شده است.
پیتر دراکر[۳۰] در ارتباط با برون سپاری و آثار آن می گوید: “چنین امری در واقع در حکم تحولی بنیادین در ساختار سازمانهای جهان فردا است. این بدان معناست که دیگر الـــــزامی نیست که شرکت های بزرگ تجاری، ادارات دولتی، یمارستانها و دانشگاههای بزرگ به تشکیلاتی بدل شوند که تعداد زیادی افراد را در استخدام خود داشته باشند. این قبیل موسسات به تشکیلاتی تبدیل می شوند که درآمدهای عالی و نتایج قابل اعتنایی را بدست می آورند، زیرا تنها بر فعالیت هایی تمـــــــرکز می کنند که به خاطر آنها ماموریت یافته اند، کارهایی را انجام می دهند که دقیقاً به اهداف سازمانی آنها مربوط است. کارهایی را که به خوبی می شناسند و به ریزه کاریهای آن آشنایند و به نسبت ارزش و اعتباری که دارند به انجام دهندگان آنها دستمزد و کارانه پرداخت می کنند، بقیه کارهای خدماتی اینگونه سازمانها به نهادهای بیرونی واگذار می شود.“
همچنین پل نل[۳۱]معتقد است که: برون سپاری عبارتست از واگذاری برنامه ریزی ، مدیریت ، اجراء و عملیات فعالیت های مشخص به شخص ثالث مستقل. افرادی مثل شاووفیر[۳۲] (۱۹۹۷) ،لاسیتس و هیرشیم[۳۳] (۱۹۹۳) و روتری و رابرتسون[۳۴] (۱۹۹۵) برون سپاری را شکلی از فعالیت پیمانکاری میدانند که قبلا در شرکت انجام شده است و اکنون انجام آن امور به دیگران واگذار شده است.
۲-۲-۲-نتایج تحقیقات انجام شده درباره برون سپاری
برون‌سپاری یک ویژگی اساسی تجدید ساختار سازمانی است که به طور چشمگیری مرزهای سنتی سازمانها را تغییر داده. می‌توان برون‌سپاری را «یکی از بزرگترین جابجایی‌های ساختاری سازمان و صنعت در قرن» نامید. برون‌سپاری عقد قرارداد با خارج از سازمان در مورد انجام فعالیتهایی است، که قبلا در درون سازمان اجرا می‌شدند.
این اصطلاح صرفا به خرید خدمات تخصصی که به ندرت مورد نیازند، مثل مشاوره حقوقی و یا آنهایی که در خارج از حوزه فعالیتهای نرمال سازمان رخ می‌دهند مثل ترتیب دادن سفر خارجی، گفته نمی‌شود. بلکه معمولا به واگذاری فعالیتهای اساسی که قبلا درون سازمان انجام می‌شده، اشاره دارد. این اصطلاح همچنین برای تشریح سپردن فعالیتهای یک کشور به کشور دیگر که بعضی مواقع به آن برون سپاری خارج از کشور (offshoring) می‌گویند، استفاده می‌شود.
چون شرکتها تعداد زیادی از فعالیتهایشان را به طرفین قرارداد و شرکایشان انتقال می‌دهند، مرزهای آنها منقبض می‌شود و بدنه کارکنان مرکزی درون شرکت که دارای شایستگی کاری‌اند و می‌توانند روی فعالیتهایی که بیشتر استراتژیک و دارای ارزش افزوده‌اند، تمرکز کنند، کوچکتر می‌شود.
به تدریج شرکت اصلی تبدیل به یک «هماهنگ کننده شبکه» می‌شود، به خصوص وقتی که با تکنولوژی های ارتباطاتی نوین پشتیبانی می‌شود، این شبکه تقریبا یک سازمان مجازی را شکل می‌دهد. جهانی‌شدن، به دلیل فشارهای رقابتی جهت کاهش هزینه‌ها ، محرکی برای برون‌سپاری پدید آورده است. همراه با آن، آزادی تجارت و گسترش اطلاعات پیشرفته و فن‌آوری‌های ارتباطی، برون‌سپاری را در ابعاد جهانی، بسیار آسان کرده است.
سازمانها در سراسر جهان به دنبال تکنیک ها و روش هایی برای حفظ و توسعه ی مزایای رقابتی خود هستند. برون سپاری در سالهای اخیر خود را به عنوان یکی از این رویکردها معرفی کرده است. بعضی از شرکت ها در سال های اخیر به منظور بهبود کیفیت خدمات و محصولات، کاهش هزینه و زمان تولید، تمرکز بر روی مزیتهای اصلی رقابتی و به طور کلی افزایش اثربخشی سازمان، اقدام به برون سپاری برخی فعالیتها نموده اند و چنین به نظر می رسد که شرکتها با برون سپاری فعالیتهای خود به سازمانهای تخصصی دیگر، بهتر می توانند بر روی فعالیتهایی که ارزش افزوده بیشتری ایجاد می کنند، تمرکز کرده و بدین طریق اثربخشی فعالیتهای خود را به حداکثر برسانند. تحقیقات نشان می دهد که افزایش برون سپاری می تواند منجر به کاهش هزینه ها شده و نیاز به سرمایه گذاری در زمینه تسهیلات، تجهیزات و نیروی انسانی را پایین بیاورد. از سوی دیگر شواهدی نیز حاکی از این است که افزایش برون سپاری می تواند نوآوری و کنترل بر روی کارها را کاهش دهد؛ بنابراین، تصمیم گیری برای برون سپاری از جمله مسائلی است که باید کلیه ملاحظات سازمانی، موارد پیش نیازی و شرایط آمادگی سازمان و مراحل به کارگیری و مدیریت و کنترل فرایند در مورد آن در کانون توجه قرار گیرد. این مقاله به مرور جامع مطالعات انجام شده در ابعاد و جنبه های مختلف مساله برون سپاری پرداخته و ملاحظات و نیازمندیهای سازمانی و فرایند ها و فعالیتهای لازم برای برون سپاری را مورد بررسی قرار می دهد. در انتها نیز به بررسی مساله تصمیم گیری در مورد برون سپاری برخی فعالیت ها در یک سازمان دولتی، به عنوان مطالعه موردی، پرداخته شده است.
در یک بررسی که در سال ۱۹۹۷ میلادی مشترکاً توسطه مجله ی چیف[۳۵] و شرکت مشاوره ای اندرسون[۳۶] از ۳۸۲ مدیر شرکت انجام گرفت، یکی از سوالات مطرح شده در مورد نحوه ی به کارگیری برون سپاری (استراتژیک، عملیاتی و هردو) بود که نتیجه به صورت زیر می باشد(گریور،۱۹۹۹):
استراتژیک ۵۰%
عملیاتی ۴۷%
هر دو ۳%
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
کل ۱۰۰%
۲-۳- اثر بخشی:در جستجوی یک تعریف
اولین دیدگاهی که نسبت به اثر بخشی ارائه شد ( که احتمالاً در طی دهه ۱۹۵۰ مطرح گردید ) بسیار ساده بود. اثر بخشی به عنوان میزان یا حدی که یک سازمان اهدافش محقق می سازد، تعریف شده بود. البته در این تعریف ابهامات متعددی وجود داشت که موجب شد تا بررسی محققان و استفاده مدیران از آن را محدود کند. نمونه ای از ابهامات که وجود داشت عبارت بود از اینکه، اهداف مطرح شده در تعریف اثر بخشی متعلق به کیست؟ اهداف بلند مدت مد نظرند یا کوتاه مدت؟ اهداف رسمی سازمان مورد نظرند یا اهداف واقعی؟ اگر ما هدفی را که بیشتر محققان و اندیشمندان سازمانی بر آن اتفاق نظر دارند و شرطی ضروری برای موفقیت یک سازمان محسوب می شود مد نظر قرار دهیم، آن وقت نقطه نظرات ما روشن تر می شود. این هدف بقاء است.
۲- بنا به تعریف دیگر « اثر بخشی درجه و میزانی است که بوسیله آن سازمانها به اهداف مورد نظر خود دست یابند » ( دفت، پارسائیان ، اعرابی،۱۳۷۴،ص۹۰ ).
از دیدگاه رابینز آنچه که در تعاریف از اثر بخشی که در دهه ۱۹۵۰ به بعد مرسوم گردید قابل توجه بود اینکه منظور از اهداف چیست،محققین از آن غافلند. نیروی جاذبه زمین قبل از اینکه نیوتن آنرا کشف کند، وجود داشت ولی کسی به وجود آن پی نبرده بود، از اینرو ممکن است محققین در مورد اینکه اثر بخشی سازمانی قابل تعریف است یا نیست بحث و تبادل نظر کنند، ولی واقعیت اینست که همه ما تعریفی کارکردی از اصطلاح اثر بخشی داریم. ما و شما مرتباً در خصوص اثر بخشی به قضاوتهایی دست می زنیم: موقعیکه سهام را می خریم، دانشکده ای را برای ادامه تحصیل بر می گزینیم، تعمیرگاه اتومبیل خود را انتخاب می کنیم و یا اینکه تعیین می نمائیم کدامیک سازمان به ما تخفیف می دهد، در همه این موارد از اصطلاح اثر بخشی بهره می گیریم. بدیهی است که مدیران یا اداره کنندگان واحدهای مختلف سازمانی از اصطلاح اثر بخشی استفاده می کنند. مثلاً وقتی که آنها واحدهای مختلف سازمانی را با هم مقایسه نموده و مورد ارزیابی قرار داده و از واحدهایی قدردانی کرده و یا بودجه ای به واحدهایی اختصاصی می دهند، تصمیماتی منظم براساس اثر بخشی سازمانی اتخاذ می کنند. نکته مهم این است که ارزیابی اثر بخشی یک سازمان فعالیتی مداوم و گسترده است. از دیدگاه مدیریتی، قضاوت در مورد اثر بخشی، بدون توافق روی یک تعریف رسمی، صورت می گیرد. موقعیکه مدیران، در پی پاسخ به این قبیل سوالها که: آیا کارها بخوبی پیش می روند، چه نیازهایی تغییر می کنند یا اینکه برای مقایسه سازمان خود با دیگر سازمانها تلاش می کنند، در همه این موارد آنها قضاوتهایی راجع به اثر بخشی سازمانی می کنند. در ادامه بحث نگرشهای گوناگون که پیرامون اثر بخشی سازمانی وجود دارند مورد بحث و بررسی قرار می دهیم. این قسمت در انتهای بحث، چهارچوب منسجمی ارائه می دهد که ضمن توصیف نگرشهای اولیه، تفاوتهای عمده آنها را بر شمرده و تعریفی روشن اما پیچیده از اثر بخشی ارائه می دهد.
۲-۴-رویکردهای مختلف اثر بخشی
۲-۴-۱-رویکرد نیل به هدف[۳۷]
یک سازمان به منظور تحقق هدف ویژه ای، ایجاد شده است. بنابراین جای تعجب نیست که حصول هدف بطور وسیعی به عنوان معیار سنجش اثر بخشی، مورد استفاده واقع شود. رویکرد نیل به هدف چنین اظهار می دارد که اثر بخشی سازمانی باید برحسب میزان تحقق اهداف آن، نه وسایل یا امکانات (فرآیندها) بکار گرفته شده برای دستیابی به اهداف، سنجیده شود. معیار نیل به هدف، مواردی از قبیل: حداکثر نمودن سود، واداری دشمن به تسلیم، برنده شدن در بازی بسکتبال، بهبود بیماری و برگشت سلامت جسمانی، نظایر اینها را در بر می گیرد . آنچه در تمامی موارد ذکر شده، مشترک می باشد، این است که همه آنها نتایج نهایی که سازمان به منظور تحقق آنها ایجاد می شود را مد نظر قرار می دهند.
۲-۴-۱-۱-مسائل و مشکلات نیل به هدف
فرم در حال بارگذاری ...
