وبلاگ

تعارض جزء لاینفک زندگی انسان و امری کاملاً طبیعی است و در طول تاریخ همواره با زندگی انسان همراه بوده است. وجود افرادی مختلف با ویژگی‌های شخصیتی، نیازها، باورها، ارزش‌ها، انتظارات و ادراکات متفاوت، سبب بروز اجتناب ناپذیر تعارض در سازمان‌ها می­شود. از سوی دیگر، ساختار حاکم بر سازمان­ها و وجود سیستم­های خشک و انعطاف ناپذیر اداری، آن­ها را مستعد انواع تنش، تعارض و ناسازگاری می­کند (درگاهی و همکاران، 1387: 63). این تعارض­ها به صورت‌های مختلفی چون رقابت، مجادله، مخالفت، مشاجره، منازعه و کشمکش بین افراد و گروه‌ها رخ می‌دهد. هر چند بسیاری از افراد وجود تعارض، تضاد و اختلاف را به عنوان یک پدیده منفی تلقی می‌کنند؛ اما کنترل دقیق و نظارت صحیح بر تعارض باعث می‌شود تعارض به پدیده ای سازنده و مثبت تبدیل گردد (فیاضی، 1388: 92- 91). به دلیل فراوانی و اهمیت بسیار این پدیده در زندگی فردی، گروهی و سازمانی، اصطلاح تعارض به صورت­های گوناگون معنی، تعبیر و تفسیر شده است. در این بخش به اختصار به مهمترین تعاریف ارائه شده در مورد آن اشاره می‌شود. وبستر، تعارض را به صورت نبرد و اختلاف نیروهای متضاد و تضاد موجود بین غرایز با اخلاقیات و ایده­آل­های اخلاقی و دینی تعریف می‌کند (وبستر، 1898؛ به نقل از فیاضی، 1388: 93). طبق نظر گرینبرگ و بارون تعارض فرایندی است که در آن یک طرف احساس می‌کند طرف دیگر فعالیت‌هایی انجام می‌دهد که مانع رسیدن وی به علایق و اهدافش می‌شود Greenberg and Baron, 1997: 385)). به اعتقاد گرای و همکاران تعارض، ادراک فعالیت‌های (اهداف، ارزش‌ها، عقاید، باورها، خواسته­ها، احساسات و …) مغایر و ناسازگار است که باعث تداخل، ممانعت، صدمه و آسیب می‌گردد (Gray and et al, 2007: 1417 ). پانتام تعارض را اینگونه تعریف می­کند: تعامل افرادی که با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و در زمینه اهداف اصلی، اهداف فرعی و ارزش­ها بین آن­ها اختلاف وجود دارد و افراد، دیگران را به عنوان مانعی بالقوه در جهت تحقق اهداف خود تلقی می­کنند (غفوریان، 1384: 37).

    مدتی است که بررسی تعارض در سازمان مورد علاقه و توجه محققان قرار گرفته است. به اعتقاد بورسالیوگلو (1974)، فالت (1924) نخستین کسی بود که به مفهوم تعارض در سازمان توجه کرد. به اعتقاد وی، خود تعارض مشکل ساز نیست بلکه ناتوانی ما در برخورد با این پدیده است که مسأله ساز می‌شود (بورسالیوگلو، 1974؛ به نقل از بالی، 2006: 6). علاوه بر مدیریت، در حوزه­های جامعه شناسی، روانشناسی، فرهنگ، اقتصاد، روابط کار و مذاکره نیز به تعارض پرداخته شده است. تحقیقات ماچادو (2001)، نیز ثابت کرد که مدیران و کارکنان می‌توانند از تعارض برای حل مسأله، بهبود اثربخشی و تقویت روابط استفاده کنند (Machado, 2001). کولمن (2003) نیز در تحقیقات خود بیش از 50 متغیر مؤثر بر تعارض را شناسایی کرد. این متغیرها شامل جنبه­های متعدد محیطی، روابط، فرایندها و پیامدها است. پدیده تعارض دارای­ابعاد گوناگونی مثل ابعاد انسانی، روانی، اجتماعی، فرهنگی، سیاسی و اقتصادی می‌باشد (کولمن، 2003؛ به نقل از فیاضی، 1388: 97).

     یکی از مسایل عمده مدیریت در سطوح اجرایی و میانی یا عالی توجه به روابط گروهی در سازمان‌هاست. گروه‌ها در روابط خود دچار تعارض‌هایی می‌شوند. تعارض ممکن است درون فردی، بین فردی، درون گروهی، بین گروهی و… باشد. کمبود منابع و نارسایی اطلاعات و ساختار سازمان و روابط صف و ستاد و خصوصیات و ویژگی‌های روانی فردی کارکنان و مشکلات و فشارهای ناشی از محیط کار و عدم کارآیی ارتباطات، ظهور پدیده تعارض را تسهیل می‌نماید (رابینز، 1381: 78). تعارض پدیده‌ای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمان‌ها دارد. استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقای سطح سلامتی سازمان می‌گردد و استفاده غیر مؤثر از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان می‌شود. استفاده مؤثر از تعارض مستلزم شناخت و درک کامل ماهیت آن و همچنین علل خلق کننده و کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروز به عنوان یکی از مهمترین مهارت‌های مدیریت به شمار می‌آید. توانایی برخورد با تعارض و اداره آن، در موفقیت مدیران سازمان‌ها نقش ارزنده‌ای دارد. اگر تعارض‌ها سازنده باشند، موجب بروز افکار نو و خلاق می‌شوند و زمینه تغییر و نوآوری و تحول سازنده را در سازمان فراهم می‌سازند و در نهایت به مدیریت کمک می‌کنند تا به اهداف سازمانی خویش نائل آید (نکویی مقدم و همکاران، 1389: 58)

    جهان امروزه بیش از هر زمانی به یک جهان سازمانی تبدیل شده است و با یک نگرش سیستمیک سازمان عبارتست از سیستمی که برای تحرک و هماهنگی بین گروه­های مختلف و برای رسیدن به هدف مشترک فعالیت می­کند، به طوری که کنش­های متقابل افراد هر سازمان از عوامل رسیدن به این هدف می باشند. امروزه سازمان­های پیشرفته به واسطه پوشش وسیع و مناسبی که تفاوت­های فردی اختصاص می­دهند دارای بافت انسانی غنی و جالبی شده­اند، از سوی دیگر تفاوت­های فردی و تنوع موجود در این سازمان­ها، کار مدیران را بیش از پیش با

 چالش مواجه کرده است (کرینتر و کینیکی، 1384: 165).

    یکی از انواع سازمان­ها، نظام آموزشی است، سازمان­های آموزشی سازمان­های رسمی هستند که در آن­ها اهداف ویژه تحقق می­یابند و مدیریت بر این نظام­ها مانند سایر سازمان­ها از یکسو آمیخته با مراحل مدیریتی نظیر برنامه­ریزی، سازماندهی، نظارت، کنترل و ارزشیابی می­باشد و از سوی دیگر فلسفه­های مدیریت و رهبری، انگیزه، ارتباط و روابط انسانی فعالیت­های مدیریتی این نظام­ها را کنترل می­کنند و می­توانند بر موجودیت و ماهیت آنها تأثیرگذار باشند. نهادهای آموزشی به تدریج پی برده­اند که در شرایط پیچیده و دشوار امروز بدون داشتن نیروی انسانی متعهد و متخصص قادر نخواهند بود که پاسخگوی نیازهای روزافزون آموزش جامعه خود باشند. تفکر اصلی این است که زمانی کار دانشگاهی بهتر انجام می گیرد که رهبری توانا، درستکار و وظیفه شناس با توانایی تأثیرگذاری بر منابع انسانی و با دیدی مثبت در خصوص تغییرات آینده، با تأکید بر رشد کارکنان و کمک به یادگیری وجود داشته باشد (سانیال، 1379: 145). توجه به کیفیت آموزش عالی به منظور هدر نرفتن نیروهای عظیم انسانی، منابع مادی و مالی لازم و هماهنگی بین توسعه نظام­های آموزشی و کارایی آن امری ضروری است. در عصر حاضر، بیش از هر زمانی نقش سبک­های رهبری و مدیریتی در اثر بخشی و بهبود عملکرد سازمانی مشخص گردیده و روند رو به تزاید تسری سبک­های رهبری به سازمان­های دانشگاهی، اهمیت مقوله­های رهبری را در دانشگاه­ها و آموزش عالی، خصوصا در میان مدیران­گروه دانشگاه­ها دو چندان کرده است. چرا که رهبری از منظر پست ‌مدرنی، در نظام آموزش عالی محملی برای ایجاد تحوّلات سازمانی است و نقش مدیران­گروه دانشگاه به عنوان شعبه­ای از رهبری در الهام بخشی و ارائه­ی دورنمایی از وضعیت آتی بسیار برجسته است (امین مظفری، 1391). امروزه رهبری اثربخش یکی از شناسه­های توسعه یافتگی در نظام جهانی به شمار می­رود. مدیریت کارآمد و توان مند قادر است با به کارگیری پتانسیل­های امکانات بالقوه و مستعد سازمان، بستری در خور برای توسعه پایدار و همه جانبه پدیدآورد. در این بین، رهبری اثربخش گروه، یکی از مهم­ترین وظایف مدیران­گروه­های آموزشی است. در تئوری و عمل، اثربخش بودن مدیران آموزشی موجب بهبود وضعیت آموزشی و فراهم آوردن زمینه برای توسعه فردی اعضا می­شود (بابلان و رجبی، 1389: 150). رهبری جزء جدایی ناپذیر مدیریت است و اگر فقط یک عامل وجود داشته باشد که وجه افتراق بین سازمان­های، موفق و ناموفق را معلوم کند بدون شک آن عامل، رهبری مؤثر است .(Bass and Riggio, 2006: 97)

    رهبری و مدیریت مؤسسات آموزشی می تواند بر میزان توسعه فرایند­ها و شایستگی­های افراد اثر گذاشته و در نتیجه، یادگیری دانشجویان را افزایش دهد. در گروه­های مختلف آموزشی دانشگاه، مدیران گروه­­های آموزشی و اعضای هیأت علمی فعالیت دارند. در این گروه­ها، مسائل متفاوتی در ابعاد مختلف آموزشی، پژوهشی و بالینی مورد بررسی قرار می­گیرد و در مورد آن اتحاذ تصمیم می­نمایند. از جنبه دیگر، در محیط های آموزشی، میزان یادگیری دانشجویان متأثر از روش های رهبری سازمان است. مدیریت و رهبری مناسب، حل مسائل گروه از طریق تفکر انتقادی و استقبال از ابداع، نوآوری، تغییر و برنامه های توسعه ای، از اهمیت ویژه­ای در گروه­های آموزشی برخوردار هستند (حسنیان، 1383: 109). بطور کلی، ایجاد تغییر در مؤسسات آموزشی و دانشگاه­ها بستگی به سطح شایستگی مؤسسه و نحوه رهبری و مدیریت آن مؤسسه دارد. مدیران در سطح دانشگاه لازمست دارای تفکر انتقادی باشند و از ایده­های جدید استقبال کنند تا از این طریق، در دانشگاه ها، یادگیری، تغییر، ابداع، خلاقیت و نوآوری توسعه یابد (همان منبع).

     اعضای هیئت علمی به عنوان یکی از بزرگترین سرمایه­های هر جامعه و نیز یکی از پراهمیت ترین عناصر نظام آموزشی نقشی بس حساس و سرنوشت ساز در تربیت نیروی متخصص ایفا می­کنند و ثمره تلاش آنان در نهایت، رشد و توسعه جوامع بشری را در پی دارد (شهبازی و همکاران، 1388: 71). امروزه، به دلیل گرایش به تمرکززدایی و تمایل به سپردن اختیارات بیشتر به مسئولان رده­های پایین ضرورت توجه به نیازهای خاص گروه­ها و دانشکده­ها، بیشتر شده است (محسن پور، 1382: 79).گسترش همه جانبه سازمان­های آموزشی لزوم برخورداری از مدیرانی ماهر و توانمند در به کارگیری دانش و تجربه تخصصی را دو چندان ساخته است. این مدیران با تأثیرگذاری مستقیم بر آموزش سایر مشاغل بر جهت­دهی کل جامعه مؤثرند (بهرنگی، ١٣٨١: 16). مدیران­گروه­ به دلیل داشتن ارتباط تنگاتنگ با نهادها و ارگان­های مختلف، اعضای هیئت علمی، کارکنان آموزشی و غیرآموزشی، دانشجویان و… باید بیش از سایر مدیران دانشگاهی در برقراری ارتباط و توانایی اطلاعاتی مهارت داشته باشند. از آنجایی که میانجی تعارض و مذاکره بین اعضای هیئت علمی، برای دستیابی به یکپارچگی و هماهنگی از مهم­ترین جنبه­های نقش رهبری دانشگاهی است، لذا هیچ چیز انحصاری و منحصر به فرد، در مورد محیط­های دانشگاهی نسبت به سایر سازمان­ها وجود ندارد که تعارض را کمتر یا بیشتر قابل پذیرش نماید. تعارض میان هم­کاران می­تواند ناشی از اختصاص اهمیت بیشتر به تدریس، دسترسی به منابع، عقیده در مورد تعلیم و تربیت و ارزشیابی، تفسیرهای رشته­ای، روش­شناسی تحقیق، دیدگاه­های مدیریت و دموکراسی هیئت علمی و سایر عوامل باشد. این تعارض­ها ممکن است که بین گروه­ها، اعضای هیئت علمی، کارکنان یا دانشجوها باشد (رمزدن، 1380: 296).  در پایان این پژوهش می­خواهد به این بپردازد که عوامل مرتبط با تعارض نقش مدیران­گروه دانشگاه تبریز کدامند؟