وبلاگ

روزول

۲۰۰۳

مدیریت جانشین­پروری، فرآیندی برای آماده ­سازی افراد برای مواجهه با نیاز سازمان به استعدادها در یک دوره زمانی بلند مدت­مدت است.

دولت آلبرتا

۲۰۰۴

مدیریت جانشین­پروری، یک نگرش نظام مند برای اطمینان از داشتن ذخیره همیشگی از بهترین استعدادها از طریق کمک به توسعه این افراد است.

روزول

۲۰۱۰

فرایند آماده نمودن افراد برای پذیرش مسئولیت­های بالاتر

بایهام^[۱۱۷](۱۹۹۹) مراحل یک برنامه مدیریت جانشین­پروری را به صورت زیر عنوان کرده است:
شناسایی شایستگی­های مدیریتی مورد نیاز بر اساس نیازها، ارزش­ها و استراتژی­ های آینده
شناسایی افراد با پتانسیل بالا و ارزیابی این افراد برای شناسایی نقاط قوت و شکاف­های مهارتی موجود
ایجاد برنامه ­های توسعه ­های شامل چرخش شغلی، برنامه ­های خاص و مربیگری
انتخاب و جایگزین کردن افراد در مشاغل کلیدی بر پایه عملکرد، تجربیات و توان آنها
نظارت بر سیستم مدیریت جانشین­پروری
کسب حمایت مدیریت ارشد
متز^[۱۱۸] (۱۹۹۸) در طراحی فرایند مدیریت جانشین­پروری، برای مواجهه با انتظارات و تقاضاهای حال و آینده، حداقل ۵ عامل کلیدی را بااهمیت دانسته است:
شایستگی­ها و توانایی­های کلیدی، انتخاب کاندیداها، توسعه بر مبنای شایستگی، ارتباطات باز، و بازنگری مداوم.
اگر سازمان­ها خواهان بقا در محیط پویا و رقابتی امروز باشند، الزامات زیادی باید در نظر گرفته شود. از مهم­ترین این الزامات، پرورش جانشینانی برای به عهده گرفتن سمت­های مهم مدیریتی) با دقت و به محض بلا تصدی شدن آنها( است.
در واقع، جانشین­پروری شبیه مسابقه دو امدادی است که در مسیر و حرکت، مسئولیت را به دیگری واگذار می­ کند. در این مسابقه تیمی هر گروه که چوبش به زمین می­افتد(اگر وقفه ای در جایگزینی پیش آمد)مسابقه را می­بازد(شجاعی و دری،۱۳۸۷).
هیرش^[۱۱۹] (۲۰۰۰) برنامه­ ریزی جانشین­پروری را به عنوان فرایند تعیین مدیران بالقوه آینده برای پر کردن پست­های کلیدی تعریف می­ کند. برنامه­ ریزی جانشین­پروری به عنوان یک مسئله ضروری برای گسترش تعداد مدیران بالقوه در آموزش و بهبود کیفیت و کمیت مدیران آینده قلمداد می­ شود (اسلن^[۱۲۰]،۲۰۰۸)
ماهلر^[۱۲۱](۱۹۸۰) بیان می­ کند که پرداختن به برنامه­ ریزی جانشین­پروری مزایایی را برای سازمان­ها به همراه دارد و نشان می­دهد که یک چنین برنامه­ ریزی باید برای سازمان­ها یک اولویت باشد. به طور کلی، جانشین­پروری یک استراتژی سودمند است، که در طی سال­های متمادی به وسیله­ تجارت و صنعت در مواجهه با چالش­های روبروی سازمان­ها مورد استفاده قرار گرفته است. ،شرکت نفت نیز همانند تجارت و صنعت با چالش­های مدیریتی و جمعیتی از مدیران سالخورده مواجه است و نیازمند راهبردهای برای پرورش و تربیت مدیریت در سلسله مراتب خود است (اوستر هاوس^[۱۲۲]،۲۰۰۹)
تحقیقات و مطالعات صورت گرفته در دهه­های ۸۰ و ۹۰ مبانی جانشین­پروری را مورد بحث قرار داده است. تحقیقات بعدی از سوی راسول^[۱۲۳](۲۰۰۵)، فالمر و کانگر^[۱۲۴] (۲۰۰۴)، کلر^[۱۲۵] (۲۰۰۲) و لیبمن و دیگران^[۱۲۶] (۱۹۹۶) اجزاء ضروری یک سیستم مدیریت و برنامه­ ریزی جانشین­پروری موفق را مشخص می­ کند.
در واقع مدیریت و برنامه­ ریزی جانشین­پروری موثر، ممکن است حتی نیاز برای ذخایر مهم، شامل کارکنان کلیدی در طبقات شغلی تخصصی، فنی، دفتری و تولید را شناسایی و برآورد کند (راثول^[۱۲۷]،۱۳۸۴). به بیانی دقیق­تر، مدیریت و برنامه­ ریزی جانشین­پروری، به مفهوم اطمینان از تداوم رهبری در مشاغل کلیدی و محافظت از سرمایه ­های فکری و علمی در درون سازمان است این نظام، از طریق فرایند مدیریت استعدادها انجام می­ شود، به طوری که توسط آن می­توان استعدادهای انسانی را شناسایی نمود و با ایجاد فضایی مناسب برای اجرای برنامه ­های متنوع آموزشی و پرورشی، به تدریج زمینه ­های مساعد را برای بالا بردن کارکنان و به عهده گرفتن موقعیت­های کلیدی در سال های آینده توسط آنان فراهم آورد. در واقع، برنامه­ ریزی جانشین­پروری فرایند تصمیم ­گیری در نحوه­ پر­کردن خلاهای مشاغل کلیدی سازمان می­باشد(دری،۱۳۷۵،۸۶). بنابراین، تدوین الگویی مناسب برای شناسایی موقعیت های کلیدی و گزینش نامزدهای مناسب و اجرای برنامه ­های پرورش برای احراز شرایط ارتقا در کاندیداها، یکی از بهترین گزینه­ های سازمان­ها برای پر کردن موقعیت­های کلیدی به شمار می­رود.
بسیاری از سازمان­هایی که در مسیر زوال و نابودی قرار دارند، برای تامین نیازهای آینده­ی خود به مدیران، برنامه­ای ندارند و امور را به دست حادثه و زمان می­سپارند و در رویارویی با مسائل، به صورتی واکنش عمل می­ کنند، ولی سازمان­هایی که به دنبال حفظ و ارتقای جایگاه خویش هستند، برنامه­ ریزی­های خود را بر شناسایی و پرورش استعدادهای مدیریتی درون سازمانی(در ابتدا) و برون سازمانی متکی می­ کنند(ابوالعلایی و غفاری،۱۳۸۶).
مدیریت و برنامه­ ریزی جانشین­پروری، کوششی سنجیده و سامان­مند است، که یک سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در موقعیت کلیدی، نگهداری و پرورش سرمایه فکری و عملی برای پیشرفت و تشویق افراد به ارتقا انجام می­دهد. برنامه­ ریزی جانشین­پروری سامان­مند وقتی مطرح می­ شود، که یک سازمان، روش­های ویژه­ای را برای شناسایی، پرورش و حفظ و نگه داری افراد متعهد در درازمدت تهیه کند(راثول ویلیام جی،۱۹۹۴). به بیانی ساده­تر، مدیریت و برنامه­ ریزی جانشین­پروری، به سازمان اطمینان می­دهد، که کارکنان مناسب را برای تصدی مشاغل شایسته­ آنان و در زمان مناسب در اختیار خواهد داشت(هیلس^[۱۲۸]، ۲۰۰۹). برنامه­ ریزی جانشین­پروری را می­توان تلاشی به منظور طرح­ریزی برنامه­ای برای تعداد متناسب و شایسته­ای از مدیران و کارمندان با مهارت­ های کلیدی دانست، به نحوه­ که آنان در زمان بازنشستگی، فوت، بیماری یا ارتقای دیگر کارمندان و حتی موقعیت­های جدیدی که در برنامه ­های آینده­ی سازمان به وجودمی­آیند، جانشینان مناسبی باشند(سام بروک^[۱۲۹]، ۲۰۰۵). گروه مشاوره­ی هاگبرگ^[۱۳۰]، برنامه­ی جانشین­پروری را چنین تعریف می کند: “فرایند پویا و مستمری که نیازهای رهبری و مدیریتی را برای وظایف راهبردی آینده­ی سازمان، شناسایی، تعیین و توسعه می­بخشد.”
سازمان­های دهه­های پیشین، برنامه­ی جانشین­پروری را تنها برای مشاغل به خصوصی به کار می­گرفتند، اما با گذشت زمان، سازمان­های پیشرو سعی در به کارگیری مفهومی وسیع­تر تحت عنوان مدیریت جانشین­پروری نمودند. در واقع، در مدیریت جانشین­پروری، همین در نظر گرفتن تغییرات سریع محیطی، به جای یک برنامه­ی جایگزینی ساده بر تشکیل و به روزرسانی خزانه­ی استعداد به صورت پویا و مستمر تاکید می­گردد(بیهام^[۱۳۱]، ۱۹۹۸).
به طور کلی به منظور تامین نیاز سازمان­ها به نیروی انسانی متخصص، سه رویکرد وجود دارد:
تامین نیروی انسانی برنامه­ ریزی شود و امور به دست حادثه یا مرور زمان سپرده نشود.
نیازهای سازمان از خارج سازمان تامین شود که شامل افراد غیر شاغل و کارکنان سازمان­های دیگر است.
نیازهای سازمان از داخل سازمان تامین شود، به صورتی که استعدادهای داخلی سازمان شناسایی شده و پرورش یابند.
همان طور که استنباط می­ شود، سومین رویکرد، روحیه­ها را بهبود می­بخشد، استعدادها را در سازمان حفظ می­ کند، به توانمندسازی کارکنان می­انجامد و به تقویت و تثبیت فرهنگ سازمان منجر می­ شود(رابینسون^[۱۳۲]،۱۳۸۵)
محققان و نظریه پردازان مختلف -و به تبع آن سازمان­های متعالی- در خصوص مدیریت و برنامه­ ریزی جانشینی تحقیقات وسیع و تجربیات زیادی را به کار گرفته­اند. برای مثال، شرکت سونوکو^[۱۳۳] که بزرگترین تولیدکنندگان محصولات بسته­بندی برای صنایع و محصولات مصرفی در جهان می­باشد، معتقد است، شش مرحله کلیدی وجود دارد که یک شرکت باید براساس آن­ها به طراحی و تدوین یک سیستم برنامه­ ریزی جانشین­پروری بپردازد.
جلب حمایت، مشارکت و همراهی مدیران ارشد
تدوین مدل شایستگی کلی و محوری و مدل شایستگی مدیریتی
به دست آوردن اطلاعات از کارکنان و مدیران(شناسایی استعدادها)
کسب اطلاعات(ورودی)از سطوح مختلف مدیران در خصوص افراد مستقر تحت سرپرستی آن مدیر
استفاده از اطلاعات فرایند برنامه­ ریزی جانشین­پروری، برای اتخاذ تصمیمات(تکمیل نمودن یک پست بلاتصدی)