تاکید بر ارزیابی عملکرد افراد
تاکید بر فرایند‌ها
تاکید بر ارزیابی بعد مالی سازمان
تاکید بر ارزیابی ابعاد مختلف سازمان
شاخص‌های گذشته نگر
شاخص‌های گذشته نگر و آینده نگر
تاکید بر کنترل
تاکید بهبود
ایجاد جو بی اعتمادی
ایجاد جو اعتماد و همکاری
کاهش روحیه خلاقیت و نوآوری
ایجاد و ترویج روحیه خلاقیت و نوآوری
توجه صرف به مشکلات
برقراری روابط علت و معلولی و ریشه‌یابی مشکلات
نتیجه‌گرا
روندگرا
تاکید صرف بر ارزیابی عملکرد
تاکید بر تفهیم اهداف و استراتژی‌ها قبل از ارزیابی
ارزیابی گسسته
ارزیابی پیوسته
ارزیابی عملکرد به شیوه سنتی با پیامدهای سازمانی چون، تغییرات شغلی و حقوق، تصمیمات مربوط به انتقال و ارتقاء ارتباط دارد و طبیعتاً باعث بهبود عملکرد واحد کاری یا رفتار مدیر نخواهد شد. تصمیمات مربوط به توسعه و مهارت‌آموزی، نتیجه حمایت شده ارزیابی عملکرد سنتی است ولی دستیابی به این هدف، غالباً مشکل است. به دلیل اینکه، ارزیابی عملکرد، مبتنی بر عملکرد گذشته است. از سوی دیگر، بازخورد ۳۶۰ درجه معمولاً در سازمان‌ها، بعنوان ابزار توسعه برای یادگیرندگان استفاده می‌شود. مهمترین تفاوت بین ارزیابی سنتی و بازخورد ۳۶۰ درجه‌این است که رهیافت سنتی تنها یک منبع ارزیابی دارد، در حالیکه رویکرد بازخورد ۳۶۰ درجه را می‌توان در توسعه رهبری، بهبود مدیریت، تعیین نیازهای آموزشی کارکنان، تعیین پاداش کارکنان و افزایش میزان اثربخشی و توسعه مهارت‌های تیم کاری دانست.
۲-۱۴- بازخورد ۳۶۰ درجه
مجموعه‌ای از ارزشیابی‌های عملکرد اشخاص از طرف کارفرما، همکار، زیردستان و یا حتی خودشان میباشد. نتایج حاصل از ارزشیابی ۳۶۰ درجه بر مبنای «بازتاب عملکردی» قرار دارد که میتواند برای شرکت کننده بسیار ارزشمند باشد و نوعی بازخور و آگاهی از نقاط ضعف و قوتش را به او ارائه می‌دهد. برای اینکه نتایج یک ارزشیابی ۳۶۰ درجه مؤثر باشد، نیاز است که به وسیله یک مربی تمرین دهنده حفظ شود و شرکت کننده باید یک استراتژی برنامه‌ریزی شده را برای برطرف کردن نقاط ضعف پیشنهاد دهد. ارزشیابی ۳۶۰ درجه ضعف‌ها و قوت‌های توانایی‌های کلیدی رهبری را در سازمان شناسایی می‌کند و پیشنهاد یک مداخله برنامه‌ریزی شده را برای بهبود آن ها ارائه می‌کند. بازخور عبارت است از اطلاعات مربوط به عملکرد شغل که از خود شغل به دست مى‌آید و برای اصلاح به کار می‌رود (اسماعیلی و طالبپور، ۱۳۸۶).
بازخورد ۳۶۰ درجه یک متد و ابزار است که براى هر مستخدم این فرصت را فراهم مى‌آورد تا بازخور عملکرد را از مافوق خود و ۴ تا ۸ نفر از هم رتبه‌ها، نیروهاى تحت سرپرستى همکاران و مشتریان دریافت کند. در بیشتر شیوه‌های بازخورد ۳۶۰ درجه خود فرد به عنوان خود ارزشیابی در فرایند مشارکت می‌کند. بازخورد ۳۶۰ درجه عبارت از جمع آوری نظام‌مند داده‌هاى مرتبط با عملکرد افراد یا گروه، از تعدادى از ذینفعان و ارائه بازخور به آن ها میباشد (مک‌لین، ۱۹۹۶). تعداد ارزیاب‌ها میتواند سه یا چهار نفر باشد و گاهى این عدد به ۲۵ مى‌رسد، ولى در بیشتر سازمان‌ها این گونه اطلاعات از ۵ تا ۱۵ نفر در مورد هر کارگر یا کارمند گرفته مى‌شود. در تعریفی دیگر در مورد بازخورد ۳۶۰ درجه آمده است که یک سیستم یا فرآیندی است که در آن کارکنان، بازخوردی محرمانه و بدون نام از افرادی که در اطراف‌شان کار می‌کنند، ارائه می‌دهند. این بازخورد از طرف مدیر، کارکنان، هم‌رده‌ها و گزارش‌های مستقیم است (ووت، ۲۰۰۹).
تصمیمات مربوط به توسعه و مهارت آموزی، نتیجه حمایت شده ارزیابی عملکرد سنتی است ولی دستیابی به این هدف، غالباً مشکل است. به دلیل اینکه، ارزیابی عملکرد، مبتنی بر عملکرد گذشته است. از سوی دیگر، بازخورد ۳۶۰ درجه معمولاً در سازمان‌ها، بعنوان ابزر توسعه برای یادگیرندگان استفاده می‌شود. مهمترین تفاوت بین ارزیابی سنتی و بازخورد ۳۶۰ درجه شامل چندین منبع است، بنابراین جامع‌تر از رهیافت سنتی است. متداول ترین کاربرد بازخورد ۳۶۰ درجه را می‌توان در توسعه رهبری، بهبود مدیریت، تعیین نیازهای آموزشی کارکنان، روشی جهت تعیین پاداش کارکنان و افزایش میزان اثربخشی و توسعه مهارت‌های تیم کاری دانست (مرادی، ۱۳۸۱).
دیگر نام‌های ارزیابی ۳۶۰ درجه عبارتند از:
بازخورد ۳۶۰ درجه
بازخورد از چند منبع
بازخورد از ارزیابی کنندگان متعدد
ارزیابی چرخه کامل
بازخورد رو به بالا
ارزیابی هم رتبه‌ها (جونز و برلی، ۱۳۷۹).
بر طبق نظر هافمن روش بازخورد ۳۶۰ درجه، حداقل دارای مزیت های زیر است:
مهارت‌ها و شایستگی‌های سازمانی را تعریف می‌کند.
تمرکز بر خدمات‌دهی به مشتریان را افزایش می‌دهد.
فرم در حال بارگذاری ...
