وبلاگ

منبع: (لامبرت و کوپر، ۱۹۹۸، ۳۴)
ساختار شبکه زنجیره تامین، از شرکتهای عضو و ارتباطات بین آنها تشکیل شده است. فرایندهای کسب و کار، فعالیت­هایی است که خروجی مشخصی، به صورت یک ارزش برای مشتری ایجاد می­ کند و مولفه­های مدیریت، متغیرهای مدیریتی هستند که به وسیله آنها فرایندها یکپارچه شده و زنجیره تامین اداره می­ شود.

۲-۲-۲-۱- ساختار شبکه زنجیره تامین
همه شرکتها از مرحله مواد خام تا مصرف ­کننده نهائی در زنجیره تامین مشارکت دارند. عوامل مختلفی نظیر پیچیدگی محصول، تعداد تامین­کنندگان موجود و در دسترس بودن مواد اولیه، میزان مدیریت و کنترل مورد نیاز، این زنجیره تامین را تحت تاثیر قرار می­ دهند. علاوه بر این، طول زنجیره تامین و تعداد تامین­کنندگان و مشتریان در هر رده، ابعادی هستند که در این زمینه باید مورد توجه قرار گیرد. سطح ارتباط شرکت مرکزی با بقیه شرکتها در زنجیره تامین متفاوت خواهد بود و مدیریت نیازمند انتخاب سطحی از شراکت مناسب برای ارتباطات زنجیره تامین خواهد بود. همه ارتباطات در سرتاسر زنجیره تامین باید هماهنگ و یکپارچه شوند. مقصود از ساختار در زنجیره تامین، چگونگی ارتباط و تعامل میان عناصر زنجیره تامین است. چنانچه ساختار به شکل یکپارچه کامل باشد، نوع خاصی از روابط میان اجزا به وجود می ­آید که در آن تمامی تراکنش­ها بصورت ارتباطات داخلی است و خرید و فروشی میان عناصر ایجاد نمی­ شود. ذکر این نکته لازم است که در این ساختار، نیازی نیست تمامی اجزا تحت مالکیت یک شرکت باشند و می­توانند بصورت مشارکتی با یکدیگر همکاری کنند. در طرف مقابل، در ساختار کاملا مستقل همه عناصر بصورت منفک از همدیگر عمل کرده و برنامه­ ریزی مشترکی بین آنها موجود نیست و ارتباط میان عناصر از طریق بازار آزاد انجام می­ شود. باید توجه داشت که بین این دو ساختار حدی وابسته و مستقل، شکل­های مختلف دیگری از ارتباطات ممکن است وجود داشته باشد که با عنوان ساختارهای نیمه­یکپارچه از آنها یاد می­ شود. ساختارهای نیمه­یکپارچه به دو صورت ساختارهای نیمه­یکپارچه بالادستی و پایین­دستی ممکن است وجود داشته باشند. بدین صورت که در ساختار نیمه­یکپارچه پایین­دستی مرحله تولید با مرحله پایین­دست خود (توزیع) یکپارچه بوده و ازمرحله بالادست خود (تامین­کنندگان) مستقل است. در حالت نیمه­یکپارچه بالادستی، برعکس مرحله تولید از پایین­دست خود (توزیع) مستقل است و به بالادست خود (مادر یا تامین­کنندگان) متصل است. شرط اتصال به توزیع و استقلال از تامین، شرط لازم جهت قرار گرفتن ساختار در حالت نیمه­یکپارچه پایین­دستی است. بقیه اجزای ساختار بصورت اختیاری می­توانند با این اجزا یکپارچه شده یا از آنها مستقل باشند. در حالت نیمه­یکپارچه بالادستی نیز شرط لازم اتصال مرحله تولید به مرحله تامین و مستقل بودن از توزیع است (امینی، ۲۰۱۲، ۳۰۱).
تعیین اینکه کدام یک از بخشهای زنجیره تامین، سزاوار توجه مدیریت است، به قابلیت‌های شرکت و اهمیتی که به آن شرکت داده می­ شود، بستگی دارد. ساختار شبکه زنجیره تامین دارای سه بعد است: اعضای زنجیره تامین، ابعاد ساختار شبکه و انواع متفاوت ارتباطات فرایند در طول زنجیره تامین.
اعضای زنجیره تامین، شامل همه شرکتها یا سازمانهائی است که شرکت مرکزی، به طور مستقیم یا غیر مستقیم از طریق تامین­کنندگان یا مشتریان، از نقطه آغاز تا مصرف، با آنها در ارتباط است.
همچنین برای توصیف و تجزیه و تحلیل زنجیره تامین، سه ساختار می­توان برای آن در نظر گرفت که عبارتند از: ساختار افقی، ساختار عمودی و جایگاه افقی شرکت درون زنجیره تامین. ساختار افقی به تعداد رده­ها در طول زنجیره تامین بر می­گردد که ممکن است طولانی با تعداد زیادی از اعضاء و یا کوتاه با تعداد کمی از اعضاء باشد. ساختار عمودی به تعداد اعضای تامین کننده یا مشتری بر می­گردد که در هر رده وجود دارد. یک شرکت می ­تواند ساختار عمودی محدود با تعداد کمی از شرکتها در هر رده یا ساختار عمودی گسترده با تعداد زیادی از تامین کنندگان و مشتریان در هر رده داشته باشد. بعد سوم، جایگاه افقی شرکت درون زنجیره تامین است. یک شرکت می ­تواند نزدیک منابع اولیه تامین یا نزدیک مشتری نهائی و یا بین آنها باشد.
در مورد بعد سوم ساختار شبکه زنجیره تامین همانطور که قبلا گفته شد، یکپارچه سازی و کنترل همه ارتباطات موجود در فرایند در طول زنجیره تامین کار مناسبی نیست. از آنجائی که یکپارچه­سازی در هر جائی با انگیزه خاصی صورت می­گیرد و در هر ارتباط با ارتباط دیگر متفاوت خواهد بود، سطوح یکپارچه­سازی باید در هر ارتباط با ارتباط دیگر و در طول زمان متفاوت باشد. بستگی به نوع شرکت برخی ارتباطات، مهمتر از بقیه هستند بنابراین در امر تخصیص منابع محدود، در ارتباطات موجود در فرایند زنجیره تامین، اهمیت زیادی پیدا می­ کنند: چهار نوع رابطه کاملا متفاوت را می­توان در میان اعضای یک زنجیره تامین مشخص کرد. این روابط عبارتند از: روابط تحت مدیریت^[۴۰]، روابط تحت نظارت^[۴۱]، روابط مدیریت نشده^[۴۲] و روابط با شرکتهای غیر عضو^[۴۳] (لامبرت و کوپر، ۱۹۹۸، ۳۵).
۲-۲-۲-۲- فرایندهای کسب و کار زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین به عنوان مجموعه کاملی از فرایندها تعریف شده است که محصولات و خدمات را تولید و به مشتری نهائی ارائه می­ کند(کوپر و همکاران، ۱۹۹۷،۳۷). مدیریت زنجیره تامین فرصتهای هم­افزائی برای یکپارچگی و مدیریت درون و بیرون سازمانی را فراهم می­ کند.
بنابراین مدیریت زنجیره تامین با تعالی فرایندهای کسب و کار جامع سر و کار داشته و روشی جدید برای مدیریت کسب و کار و روابط با دیگر اعضای زنجیره تامین ارائه می­ کند. این بینش از مدیریت زنجیره تامین در شکل ۲-۳ ارائه شده است (لامبرت و کوپر،۱۹۹۷، ۳۸).
مدیریت زنجیره تامین در شکل ۲-۳ ارائه شده است (لامبرت و کوپر،۱۹۹۷، ۳۸).
مدیریت روابط مشتری
مدیریت خدمت مشتری
مدیریت تقاضا
مدیریت ارائه سفارش
مدیریت جریان تولید
توسعه محصول و تجاری کردن
مدیریت روابط تامین کننده
مدیریت بازگشت
جریان اطلاعات
مشتری تولید­کننده تامین­کننده
شکل ۲-۳- فرایند مدیریت زنجیره تامین از دیدگاه لامبرت
منبع: (لامبرت و کوپر، ۱۹۹۷، ۳۸)
شکل شماره ۲-۳، به فعالیت­هایی که به منظور تولید یک کالا یا ارائه خدمت به مشتری در درون یا بیرون از شرکت انجام می­ شود، بر می­گردد. اعضای زنجیره تامین می­توانند در فعالیتهای مختلف مشارکت داشته باشند. از آنجا که اغلب فعالیتها فراتر از مرزهای یک سازمان است، ممکن است شکسته یا از هم گسیخته شوند، بنابراین لازم است هماهنگی لازم بین سازمانها وجود داشته باشد.
لامبرت و کوپر (۱۹۷۷) فرایند مدیریت زنجیره تامین را بصورت زیر مشخص کرده ­اند:
مدیریت روابط مشتری^[۴۴]: ساختاری برای چگونگی ایجاد رابطه با مشتری و توسعه و حفظ این ارتباط است.
مدیریت ارائه خدمت به مشتری^[۴۵] : وجهه سازمان را به مشتری نشان می­دهد و در ارتباط با اجرای توافقات مربوط به محصول/خدمت که توسط تیم­های مشتری طی فرایند ارتباط با مشتری شکل گرفته است، آخرین اطلاعات مربوط به موعد تحویل و موجودی کالا را در اختیار مشتریان می­گذارد.
مدیریت تقاضا^[۴۶]: ساختاری برای ایجاد تعادل بین نیازهای مشتری با قابلیت ­های تامین است و شامل کاهش تغییر­پذیری تقاضا و افزایش انعطاف­پذیری تولید و پیش ­بینی تقاضا است.
برآورده کردن سفارش^[۴۷]: شامل همه فعالیتهای ضروری برای تعریف نیازمندی­های مشتری، طراحی یک شبکه و توانمند کردن شرکت برای برآورده کردن این سفارشات است به طوری که هزینه کل تحویل کمینه شود و فعالیتهای ایجاد، ثبت، پردازش، بسته­بندی، تحویل و مدیریت سفارشات مشتری را در بر دارد.
مدیریت جریان تولید^[۴۸]: شامل همه فعالیتهای ضروری برای دستیابی، به­ کارگیری و مدیریت انعطاف­پذیری تولید و حرکت محصولات از طریق کارخانه­ها در زنجیره تامین است و ساخت محصولات و تعیین انعطاف­پذیری مورد نیاز تولید برای ارائه محصولات در بازارهای هدف را شامل می­ شود.
مدیریت روابط تامین­کننده^[۴۹]: ساختاری برای چگونگی ایجاد رابطه با تامین­کننده، توسعه و حفظ این ارتباط است.
توسعه محصول و تجاری کردن^[۵۰]: ساختاری برای توسعه محصول و ارائه آن به بازار به طور مشترک با مشتریان و تامین­کنندگان است.
مدیریت بازگشت^[۵۱]: تعیین فرصتهای بهبود بهره­وری و پروژه­ های پیشرفت، بازنگری در دستورالعمل­های رسمی قانونی و محیطی و مدیریت روزانه فعالیتهای برگشت را شامل می­ شود.
۲-۲-۲-۳-مولفه­های مدیریتی مدیریت زنجیره تامین
مولفه­های مدیریتی مدیریت زنجیره تامین، سومین عنصر در چارچوب مدیریت زنجیره تامین می­باشند. سطح مدیریت و یکپارچه­سازی ارتباطات زنجیره تامین، تابعی از سطح و تعداد مولفه­هایی است که به این ارتباط اضافه می­شوند.
ادبیات مهندسی مجدد فرایندها، روابط خریدار – تامین­کننده و مدیریت زنجیره تامین مولفه­های زیادی را پیشنهاد می­ کنند که هنگام مدیریت روابط زنجیره باید به آنها توجه شود. برخی از این مولفه­ها که می­توانند در موفقیت مدیریت زنجیره تامین نقش داشته باشد، عبارتند از: برنامه­ ریزی و کنترل، ساختار کار، ساختار سازمان، ساختار تسهیلات جریان محصول، ساختار تسهیلات جریان اطلاعات، روش های مدیریت، ساختار قدرت و رهبری، ساختار پاداش و ریسک و فرهنگ و نگرشها (الرام و کوپر، ۱۹۹۳، ۱۴۰).
۲-۲-۳- انواع زنجیره تأمین
در ادبیات زنجیره تامین، طبقه ­بندی­های مختلفی از انواع زنجیره­های تامین آورده شده است که در زیر برخی از مهمترین آنها آورده شده است:
۲-۲-۳-۱- زنجیره تأمین ناب^[۵۲]
در یک زنجیره تأمین ناب بر بهبود مستمر فعالیت­ها توجه می­ شود. این زنجیره بر تلاش­هایی معطوف است که به کمک آنها بتوان کارآیی ساخت داخلی­، تولید اقتصادی­، سودآوری و انعطاف­پذیری ساخت را ارتقا داد و به دنبال آن زمان­های راه ­اندازی و هزینه­ها راکاهش داد. کاهش زمان راه ­اندازی باعث افزایش انعطاف­پذیری داخلی نیز می­ شود (تارکت^[۵۳]، ۲۰۰۱، ۴۸). یک زنجیره تامین ناب ممکن است توجهی به تقاضای مشتری و به عبارت دیگر انعطاف­پذیری خارجی ننماید زیرا انعطاف­پذیری خارجی به معنی انعطاف­پذیری درطراحی محصول، برنامه­ ریزی، زمان­بندی، توزیع و همچنین ساخت می­باشد (بات^[۵۴] ، ۱۹۹۶، ۸۲).
۲-۲-۳-۲- زنجیره تأمین چابک
زنجیره تأمین چابک^[۵۵] تمرکز خود را معطوف به پاسخ سریع به تغییرات پیش ­بینی نشده بازار نموده و از طریق حمل سریع و انعطاف­پذیر نمودن زمان­های تأخیر و به­ کارگیری تکنولوژی­های جدید، نسبت به حل مسائل غیرقابل پیش ­بینی اقدام می­نماید. این رویکرد مرتبط با تقابل بین شرکت و بازار و یک چشم­انداز بیرونی به انعطاف­پذیری می­باشد. پیاده­سازی موفق این رویکرد مستلزم پاسخگویی سریع و مستمر به تغییرات بازار، پویایی سازمان، توجه به رشد و انعطاف پذیری سازمان­ها و انتظارات مشتری می­باشد (کریستوفر و تاویل، ۲۰۰۰، ۷۳). در این زنجیره استفاده وسیعی از سیستم­ها و تکنولوژی­های اطلاعاتی پیشنهاد می­گردد و همچنین با بهره گرفتن از تبادل الکترونیکی داده، اطلاعات را به سرعت به اجزای زنجیره منتقل می­نماید تا از این طریق سیستم بتواند تصمیمات بهتری را اتخاذ نماید. تمرکز ویژه این رویکرد همانند سیستم­های دانش و توانمندسازی بر روی مسائل مربوط به سازمان و کارکنان می­باشد. به طور کلی رویکردی سیستماتیک است که کسب و کار را منسجم نموده، ابداعات در سازمان را افزایش داده و موجب بوجود آمدن سازمان­های مجازی بر اساس نیازهای مشتری می­گردد (وندرمیس و همکاران، ۲۰۰۶، ۶۱).
۲-۲-۳-۳- زنجیره تأمین ترکیبی
علاوه بر زنجیره تأمین ناب و زنجیره تأمین چابک، یک نوع زنجیره تأمین دیگر که بینابین این دو نوع است نیز وجود دارد که “زنجیره تأمین ترکیبی” نامیده می­ شود. این رویکرد عموماً مربوط به محصولاتی می­گردد که با توجه به سفارش مشتری مونتاژ می­گردند زیرا میزان پیش بینی تقاضا آن محصولات دارای نوسان بسیار پایین و دقت نسبتاً بالایی می­باشد­(نایلور و همکاران، ۱۹۹۹، ۳۰).
در این زنجیره باتوجه به حجم بالای سفارش، از محصولات متنوعی جهت مونتاژ محصول نهایی استفاده می­گردد. زنجیره تأمین ناب و چابک از تکنیک­هایی استفاده می­ کنند که در آن اجزای محصول دارای مشخصه­های گوناگونی می­باشند. به عنوان مثال کیسه­های هوا در یک زنجیره تأمین ناب تولید می­گردند. درحالی که موتورهای الکتریکی در یک زنجیره تأمین چابک تولید می­شوند.
۲-۲-۴- ارزیابی عملکرد زنجیره تامین
ارزیابی در لغت به معنی یافتن ارزش و بها، سنجش و بررسی حدود و برآورده کردن ارزش می­باشد. ارزیابی در حالت کلی رویه ای است که به صورت نمادین، جهت نمایش جوانب واقعیتها در جهان تحلیلی محقق استفاده می­گردد. هدف از ارزیابی، انتقال مشخصه­ها و خواص رویدادهای تجربی در شکلی است که بتواند توسط محقق مورد تجزیه و تحلیل واقع شود. از دیدگاه مدیریتی، ارزیابی به عنوان یکی از نگرشهای علمی و یکی از مهمترین فعالیتهای مدیریت در راستای کمی نمودن روابط متغیرها و معیارهای مهم به عنوان اساس تحلیل، برنامه­ ریزی، کنترل فعالیتها و تصمیمات مدیریت به شمار می­رود (راجات^[۵۶]، ۲۰۰۷، ۴۱).
امروزه با توجه به نگرشهای مختلفی که در خصوص حوزه مورد کاربرد ارزیابی وجود دارد، این فرایند را می­توان در حوزه زنجیره تأمین نیز مورد استفاده قرار داد. عملکرد مناسب زنجیره تأمین نقش کلیدی در موفقیت یک سازمان و دستیابی پایدار به اهداف و به ویژه سودآوری آن دارد. در این راستا استقرار یک سیستم ارزیابی زنجیره تأمین در بهبود مستمر آن توصیه می­گردد. بسیاری از محققان بر این عقیده­اند که بهبود مستمر در سازمان تنها با تکیه بر ارزیابی می­باشد. ارزیابی به مثابه ابزاری است که شرکت برای خود فراهم می­سازد تا بدان وسیله بداند: آیا زنجیره تأمین آنها بهبود (ارتقاء) یافته یا تنزل پیدا کرده است(شکاری وهمکاران، ۱۳۸۷، ۲۴).
زنجیره های تأمین، سیال هستند و به طور پیوسته خود را با تغییرات موجود در عرضه و تقاضای محصولاتی که با آنها سر و کار داریم، تنظیم می­ کنند (هوگوس، ۲۰۰۳، ۳۱۴).
برای دستیابی به عملکرد مورد انتظار از زنجیره­های تأمین نیاز است که عملکرد مدیریت آنها مورد ارزیابی قرار گیرد. هفت اصل در طراحی، به کارگیری و در نهایت ارزیابی نظام زنجیره تأمین به عنوان مبنای مدیریت زنجیره تأمین وجود دارد که عبارتند از (نایون، ۲۰۰۶، ۶۴):