وبلاگ

* تیم ها را جایگزین سلسله مراتب كنید:
در تاریخ سازمان های محل کار ما، هرگز مفهوم کار تیمی برای انجام موفقیت آمیز کار به اندازه امروز حائز اهمیت نبوده است. با تغییرات سریع تکنولوژی، اجتماعی و اطلاعاتی که در حال وقوع هستند، جامعه با فشارهای روانی مواجه شده که در سابق وجود نداشته است. سازمانها پیچیده‌تر و رقابتی تر می شوند. دیگر نمی‌توان به عملکرد بالای تعداد معدودی از کارکنان برای صعود به جایگاه رهبری، اتکاء نمود. اگر بخواهیم ادامه حیات دهیم، درصدد یافتن راه هایی برآییم تا به خلاقیت و ظرفیت بالقوه افراد در تمام رده های سازمانی دست یابیم.

یک ساختار جدید سازمانی به منصه ظهور رسیده که عبارت است از تیمی که احساس مالکیت و تعهد را افزایش می دهد، خلاقیت را آزاد می سازد و مهارت به وجود می آورد. رهبر سازمانی امروزی باید فردی باشد که افراد را قدرتمند سازد و کار تیم را تسهیل نماید(نه فقط به عنوان رهبر کارآمد تیم، بلکه همچنین به عنوان عضو موثر تیم).
بلانچارد و همكارانش سومین كلید توانمندسازی را تیم سازی می دانند و عقیده دارند كه باید تیم های خود گردان را جایگزین سلسله مراتب كرد. منظور از تیم خود گردان یک نوع تیم منحصر به فرد است. این تیم از گروهی كاركنان تشكیل می شود كه مسئول كل فرایند یا محصول است. اینها برنامه ریزی، عمل و كار را از آغاز تا انجام، مدیریت می كنند.(بلانچارد ودیگران، 1378،93) كار این تیم ها فقط منحصر به پیشنهاد و توصیه نیست بلكه تصمیم می گیرند و تصمیم را اجرا می‌كنند. آنها به مرور زمان رشد می كنند. ژاپنی ها تیمهای خود گردان را تحت عنوان گروه های QC یا حلقه های كیفیت می‌نامند: حلقه كیفی (quality circle ) گروهی متشكل از 4 یا 12نفر است كه در یک واحد سازمانی، كاری مشابه و همانند انجام می دهند و به‌طور داوطلبانه گرد می آیند تا در نشست های منظم به پیداكردن تحقیق و بررسی كردن و تحلیل كردن و چاره یافتن برای دشواریهای موجود بپردازند.(طوسی، 1379) حلقه های كیفی یک گروه كوچك معمولا” بین 4 الی 12 نفر كه به طور داوطلبانه، با استقلال كامل و به طور دلخواه و با پیشقدمی اعضا برای انجام كاری مشابه و همانند، اعمال كنترل كیفیت را در یک واحد سازمانی با مشاركت هم انجام می دهند. این گروه كوچك علاوه بر اینكه بخشی از فعالیتهای كنترل كیفیت جامع را انجام می دهند به صورت فردی و متقابل به رشد و توسعه خود می پردازند. این گروه به طور مداوم و مستمر با شركت همه اعضا و با بهره گرفتن از فنون كنترل كیفیت به بهبود و توسعه مستمر محل كار خود می‌پردازند.(جزایری،1380)
45
رویكرد حلقه های كیفی، یكی از مناسبترین و كارآمدترین شیوه هایی است كه اولا در همه محیطهای سازمانی اعم از تجاری، صنعتی و آموزشی(دانشگاه و مدرسه) قابلیت اجرا دارد و ثانیا فرهنگ مشاركت، روحیه كار گروهی، و توانمندسازی را ایجاد، تقویت و توسعه می دهد. حلقه كیفی محیطی پذیرا برای مشاركت فعال اعضا را فراهم می آورد تا آنان بتوانند دشواریها را تشخیص و تحلیل و راه‌حلهای مناسب را پیداكنند. همچنین این رویكرد می تواند بستر نقد مشترك برای یافتن هدفهای مشترك را فراهم سازد و افراد را توانمند می سازد تا در فرایند های مختلف سازمانی دخالت و درگیر كند. بنابراین، حلقه كیفی می تواند مشاركت را به صورت یک فراگرد ضروری برای شكوفایی و پرورش فرد و جمع در بیاورد و افراد را توانمند سازد.
اسكات و ژاف در تعریف خود از توانمندسازی، یكی از ویژگیهای توانمندسازی را داشتن تیمهای كاری می دانند. آنها عقیده دارند كه چنانچه تیم های كاری ‌به طور مستمر برای بهبود عملكرد و دستیابی به سطح بالاتری از بهره وری با هم كار كنند، ‌سازمان از حالت سبك هرمی به سبك دایره ای تغییر جهت خواهد داد.(اسكات ژاف، 1375،30).
بلانچارد و همکارانش در پایان بیان دارند: «توانمندسازی تماماً عبارت است از این که شما دست از رهبری سنتی بردارید به طوری که دیگران بتوانند خودشان راه را ادامه دهند».
جمع بندی كلید سوم:
با توجه به دیدگاه كن بلانچارد، جان كارلوس، آلن راندولف، سینتیا اسكات و دنیس ژاف به نظر می رسد كه تشكیل تیم های كاری موجب كاهش رده های مدیریت و سرپرستی و حذف برخی از مشاغل و سپردن كارهای خدماتی به منابع بیرون از سازمان می گردد و تصمیم گیری را از رده های بالای سلسله مراتب سازمانی به تیم های كاری سوق می دهد. به زعم آنان در چنین شرایطی مسئولیت تصمیم گیری با همه است.
46
نتیجه گیری
هر سه كلید با یكدیگر در تعاملند و مكمل یكدیگرند. زمانی كه تیم های خود گردان به وجود می آید، به دلیل اینكه همه در تصمیم‌گیری و اجرای آنها سهیم هستند، اطلاعات لازم را در اختیار یكدیگر قرار می دهند و از آنها برای بالابردن بهره وری و اثربخشی عملكرد گروه استفاده می‌كنند. اعضای تیم به ارزیابی اطلاعات رسیده از تمام قسمتهای سازمان، تحلیل این اطلاعات، ‌تصمیم گیری درباره آنان و انتقال تصمیمات به دیگران می پردازند. علاوه براین، خود مختاری با نیاز به مرز بندیها شروع می شود. بدین معنی نیست كه تیم ها از آزادی عمل بی قید و شرط برخوردارند آنها در درون ساختار عمل می كنند، بلانچارد و همكارانش در این باره می نویسند كه دو نكته مهم وجود دارد: اول از همه، سه كلید موجود برای توانمندسازی، بسیار ساده و قابل فهمند. اما كاربرد آنها در عملیات روزانه مشكل است. دوم اینكه این سه كلید هنگامی باید مورد بررسی قرارگیرند كه به صورت پویا با هم تعامل دارند. اگر چه سهیم شدن در اطلاعات اولین قدم اساسی است، اما توانمندسازی افراد مستلزم آن است كه هر سه كلید با هم به كار روند و هر وقت كه لازم باشد یكی بیش از دیگری مورد تاكید قرار گیرد.(بلانچارد و دیگران، 1378، 109) راندولف عقیده دارد كه این سه كلید می تواند مدیران و كاركنان را به سمت فرهنگ توانمندسازی هدایت كند. سفر به سرزمین توانمندسازی آسان نیست، ولی ممكن است برای بقای سازمان در این محیط پویا و پیچیده ضروری باشد.(راندولف،2003) به كارگیری كلیدهای سه گانه زمینه و بستر لازم را برای بالندگی سازمانی و مدیریت مبتنی بر كرامت انسانی را فراهم می سازد.

• • 1. 1. پیشینه تحقیق:

     

     

2-8-1- تحقیات داخلی:
(1) غفاریان(1377) در کتاب خود نتیجه تحقیاتی از شرکت الکترونیکی «کورنیگ» آورده و در آن اشاره کرده که توانمندی یک تغییر اساسی در نگرش کارکنان یک سازمان را در بر می گیرد:
الف- تعهد در نوآوری برای روش های انجام کار
توانمند سازی مستلزم تحول در نگرش کارکنان است. در سازمانی که توانمندسازی صورت بگیرد افراد آن سازمان از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا برخوردار خواهند بود. بنابراین، این افراد همیشه پذیرای ایده ها و راه حلهای جدید هستند و در نتیجه همیشه سعی می کنند روش های انجام کار خود را تغییر داده و در کوتاهترین زمان ممکن آن را به انجام برسانند (صرف جویی در زمان و هزینه). بطور حلاصه، در این حالت برای توانمندسازی می توان این شعار را مطرح ساخت «تحول در نگرش ها، تغییر در روش های انجام کار».
47
ب- تغییر در مسئولیتها
توانمندسازی موجب تغییر و تحولات گسترده ای در مسئولیت، مدیریت و کارکنان می شود. همچنانکه اشاره کردیم لازمه توانمندسازی، تغییر و تحول در نگرش کارکنان است که مدیریت سازمان بایستی از طریق آموزش و … این کار را انجام داده و در نتیجه باعث ارتقای سطح فکری کارکنان خود گردد. زمانیکه توانایی و تمایل افراد سازمانی بیشتر می گردد مسئولیت مدیریت از نظارت نزدیک به سمت هدایتی و تفویضی تغییر پیدا می‌کند. و نهایتاً اینکه تغییر در سبک مدیریتی، باعث تغییر در مسئویت کارکنان نیز می گردد چرا که افراد با آزادی عملی که در کارها بدست آورده‌اند بایستی خلاق و خود- مدیریتی باشند.
ج- تغییر در یادگیری
در سازمانهای سنتی، افراد بطور واکنشی عمل می کردند، در صورتی که در سازمانهای مدرن(توانمند) افراد به اقدام کارآ، جستجو و حل مشکلات، خطرپذیری، ابراز نظرات و همکاری تمایل دارند. همچنین سازمانهای با افراد توانمند، مکانیزمهایی را در بر می گزینند تا کارکنان موقعیت یادگیری و رشد کردن را داشته باشند که برخی از آنها عبارتند از:"آموزش از طریق تعاملات گروهی، گردش شغلی، غنی سازی شغلی.”
(2)جعفر عسگری (مشاور بهره وری و اقتصاد) تحقیقی را در سال 1385 انجام داده و آنرا به نخستین کنفرانس توانمندسازی منابع انسانی که زیر نظر بنیاد توانمندسازی منابع انسانی ایران ارائه نمود. در این تحقیق که به نام «ارتقاء بهره وری کار و بهره وری رقابت پذیری از طریق توانمندسازی کارکنان با استانداردIIP » می باشد، آمده است که: «برای توسعه منابع انسانی، توانمندسازی کارکنان قدم اول است.»
در این تحقیق سئوال اساسی این می باشد که آیا شما به این(توانمندسازی کارکنان) به عنوان مدیر اعتقاد دارید؟ که در صورت مثبت بودن برای سئوالات ذیل چه پاسخی دارید:
48
*چه میزان از سرمایه انسانی شناخت دارید؟
*آیا شغلی را به کارکنان خود داده اید با علائق آنها رابطه دارد؟
*آیا دانش و رشته تحصیلی آنها مناسب با شغل آنها است؟
*آیا سوابق تجارب کاری آنها با نوع شغل آنها تناسب دارد؟
*آیا دانش آشکار و دانش پنهان کارکنان را شناسایی کرده اید؟
*آیا حقوق و مزایای پرداختی با نوع شغل، تجارب و تحصیلات کارکنان تناسب دارد؟
*آیا کارکنان می دانند که شما به راستی آنها را سرمایه تلقی می کنید؟
*آین آموزشهای لازم را بطور مستمر برای بروز بودن به آنها می دهید؟
*آیا در تصمیم گیری ها همواره با آنها مشورت می کنید؟
*آیا در تمام دستاوردهای سازمان آنها را شریک می دانید؟
(3)در تحقیق دیگری در دانشگاه آزاد اسلامی غرب استان مازندران، بررسی تاثیر توانمندسازی کارکنان بر کیفیت ارائه خدمت آنان صورت پذیرفت. در این تحقیق که همانند مدل تحقیق فعلی از الگوی بلانچارد و همکارانش استفاده شده است، یک سئوال اصلی و سه سئوال فرعی مطرح شد، همان طوري ‌كه داده‌ها نشان مي‌دهد وضعيت تيم‌سازي در دانشگاه‌هاي غرب مازندران بالاتر از حد انتظار است. وضعيت تفويض اختيار در دانشگاه‌هاي غرب مازندران بالاتر از حد انتظار است. وضعيت سهيم شدن دراطلاعات در دانشگاه‌هاي غرب مازندران بالاتر از حد انتظار است.
در نتيجه گيري تحقیق مذکور آمده است: براساس مباني نظري و ادبيات موضوع، توانمندسازي سبب افزايش عملكرد نيروي انساني مي‌شود و توجه به تقويت و ارتقاي مؤلفه‌هاي اصلي، تفويض اختيار وتيم‌سازي(كارتيمي) و توزيع و مشاركت در اطلاعات كاركنان را مي‌تواند توانمند سازد. از اين رو شاخص‌ها در قالب سئوالات پرسشنامه مورد سنجش كاركنان اداري و علمي زن و مرد(رسمي، قراردادي) دانشگاه آزاد اسلامي غرب استان مازندران قرار گرفت. و طرح نهايي توانمندسازي نيروي انساني كه مي‌تواند كيفيت خدمات را در واحدهاي دانشگاه آزاد اسلامي را ارتقاء دهد بدين قرار حاصل شد:
49
*سهيم شدن در اطلاعات با همه افراد سازمان:
- اطلاعات مربوط به عملكرد شركت را در اختيار همه كاركنان قرار دهيد و به افراد كمك كنيد تا كسب و كار را درك كنند.
- از طريق سهيم شدن در اطلاعات اعتماد به وجود آوريد.
- امكانات نظارت خودكار را ايجاد كنيد.
- اشتباهات را به عنوان فرصتي براي يادگيري بدانيد.
* از طريق مرزبندي ها، خودمختاري به وجود آوريد:
- تصاوير بزرگ و كوچك را روشن كنيد.
- هدفها و نقشها را مشخص كنيد.